A
História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)
A teoria geral da administração começou
com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a
preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de
Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria
estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio
da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A
ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela
teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na
tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas,
ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria
administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada
teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco
variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Fayol foi o primeiro a definir as
funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e
comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem
Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker,
os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar,
Dirigir e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que
sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que
hoje chamamos de Dirigir (Liderança).
Atualmente, as principais funções
administrativas são:
• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as
pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).
Peter Drucker (1998) diz:
“[...]a organização certa é algo que
não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para tornar as
pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma estrutura
organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas épocas.
Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da hierarquia”. Isso
é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso que haja uma
autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome a decisão
final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o capitão não
convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo, é preciso
que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem
“participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a
organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de
equipes é a resposta certa.[...]
Mas voltando ao objetivo do post – vou
relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que poderemos associar ou não
com todas as teorias já vistas:
1. Administração participativa
A administração participativa é uma
filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade
de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação
no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das
organizações.
Esse método permite a manifestação dos
funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma
organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e
conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos
quais participa.
Administrar de forma participativa
consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com
funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração
participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.
No modelo participativo, predominam a
liderença, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo,
as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.
2. Administração Japonesa
A administração japonesa nasceu no chão
de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com a filosofia básica de
evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover o melhoramento
contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente busca de conhecimentos
e tecnologias avançadas de produção e aliados ao favorecimento da política
econômica, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no
mercado internacional.
O sistema de produção japonês, tal como
é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos seguintes à Segunda
Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador foi o engenheiro
Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de método: Sistema Toyota
de Produção ou Ohnoísmo. São características desse método:
Just-in-time – sincronização do
fluxo de produção, com fornecedores.
Kanban – sistema de
informação visual, que aciona e controla produção.
Muda – busca da eliminação total de
qualquer tipo de desperdício.
Kaizen – busca do
melhoramento contínuo.
Características Gerais da Administração
Japonesa
Administração participativa: A administração
japonesa se baseia na forma participativa de gestão.
Prevalência do planejamento estratégico: A falta de
planejamento desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os
custos de produção, gerando perdas de mercado e desemprego.
Visão sistêmica: A empresa é um
sistema, pressupondo o conhecimento das inter-relações de seus diversos
componentes.
Supremacia do coletivo: O coletivo
prevalece sobre o individual, o ser humano, visto como o bem mais valioso das
organizações.
Busca da qualidade total
Produtividade: O aumento da
produtividade é um dos objetivos de qualquer organização.
Flexibilidade: Racionalização do
espaço, equipamentos de utilidade geral e vetásseis, lay-out celular,
nivelamento e seqüenciamento da produção em pequenos lotes, redução de
estoques, quadro de trabalhadores qualificados e flexíveis.
Recursos humanos: A ênfase é no
trabalho em grupo, na cooperação, no aproveitamento da potencialidade humana.
Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia
entre o homem, a máquina e o processo.
Manutenção e arrumação: Os operadores são
responsáveis pela manutenção básica, dispondo de enorme autonomia para
interromper um processo errado.
Limpeza e arrumação: São de responsabilidade
de todos.
Relação com fornecedores e
distribuidores: relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança.
Cultura organizacional: Procura-se
estabelecer um clima de confiança e responsabilidade, baseado no respeito
à hierarquia, na participação das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas
decisões consensuais e na harmonia das relações.
3. Administração Holística
O holismo significa que o homem é um
ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise separada de
suas diferentes partes.
Com a globalização (integração do
mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as oportunidades que ela
oferece mais também os problemas. E para sua compreensão exige a aplicação da
teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que bem podemos
interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão holística pode
ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistêmica, o
primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico exige dos
indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera soma de todas
as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina o
comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber
com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto
para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência
de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores
deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa
ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo
consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que
a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a
empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos,
de manufatura e/ou serviços.
A Administração Holística tem como base
que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto de departamentos
(Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas sim como em
conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
A abordagem holística propõe uma
integração de conceitos defendidos por outros modelos de administração, como: a
valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o
desenvolvimento pessoal defendido pela administração por objetivos e a
interação valorizada pelo Desenvolvimento Organizacional.
4. Benchmarking
Benchmarking é a busca das melhores
práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto como um
processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra
realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou uma
função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou mais
sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de
benchmark.
Apesar do seu neologismo,
“Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras – exprime uma
filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das
melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas
técnicas do Marketing.
“Benchmarking é simplesmente o método
sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e os
procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior” (Christopher E.
Bogan).
A idéia por trás do benchmarking é de
que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de outras empresas
significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as “cópias” nunca serão
iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos, o que garante a
“evolução” da idéia original.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por
ter como alvo específico as práticas dos concorrentes. Na prática, é o menos
usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar
dados que estão ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por
isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora externa para obter
informações sobre o Benchmarking Competitivo.
Benchmarking interno: A procura pelas
melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes
(outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se
obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande
desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico: Ocorre quando o
Benchmarking é baseado num processo que atravessa várias funções da organização
e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É
neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e
onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional: Baseado numa função
específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para
trocarmos informações acerca de uma atividade bem definida como, por exemplo, a
distribuição, o faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos
serem utilizados sem se levar em consideração a concorrência direta da
organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.
5. Downsizing
O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de
burocracia que se verificava em muitas organizações, o que, além da morosidade,
dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais.
De fato, muitas organizações adotaram com razoável sucesso os conceitos e as
técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas, com o aumento dos
níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi necessário repensar as
estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a aumentar a rapidez de
resposta e a capacidade de adaptação.
O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis da gestão e na redução
da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não
essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence),
subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o
core-business permitindo uma maior flexibilização da estrutura
organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na
maioria das vezes, no corte de custos em áreas consideradas não essenciais,
resultando geralmente no despedimento de numerosos trabalhadores.
Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na maior flexibilização da
organização, normalmente através da anulação de atividades relacionadas com
áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite uma concentração de esforços e
recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing continua a ser muito criticado
e mal aceito devido ao problema dos despedimentos. No campo teórico, muitos
gurus da gestão criticaram ferozmente a utilização do downsizing pelas
organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles Handy viriam a público lançar
a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores do conceito, afirmou mesmo que
se teria ido longe de mais na utilização do downsizing. Michael Hammer, autor
do best seller Beyond Reengineering, explica que a reengenharia não tinha
nada a ver com o downsizing e que deveria ser aplicada para o crescimento das
empresas, não para o corte de custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o
livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia
empresarial.
6. Gerenciamento com foco na
Qualidade
O controle de qualidade tem que ser
entendido como uma nova forma de gestão, que exige mudanças de atitudes
e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão
de fábrica.
A qualidade incorpora a idéia de
satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às
expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos
clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e
processos.
Os dez mandamentos da Gestão de
Qualidade
1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros
Os dez principais obstáculos á
abordagem da Qualidade
1. Comprometimento insuficiente da alta direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e
técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou
enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de
desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois ver
7. Não fazer comparações com referencia externa
8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não
estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência
Argumenta-se que a Administração da
Qualidade Total – TQM, seja a mais significativa das novas idéias que
apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.
Desde os seus primórdios, a industrialização
levantou questões relativas à padronização e à qualidade de processos e
produtos. A sigla “ISO” refere-se à International Organization for
Standardization, organização não-governamental fundada em 1947, em Genebra, e
hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de promover a
normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos seja
permanentemente melhorada.
Esta família de normas estabelece
requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitação
dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da
satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contínuo de
melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a campos tão distintos
quanto materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO é vantajosa
para as organizações uma vez que lhes confere maior organização, produtividade
e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos clientes -,
aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os
processos organizacionais necessitam ser verificados através de auditorias
externas independentes.
Para aprofundamento sobre as normas,
clique aqui.
7. Learning Organization
É o conceito da “Organização que
aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de Peter Senge”
(Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada, Aprendizado em Equipe,
Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as entrevistas de Peter
Senge neste blog:
8. Modelo de Excelência em Gestão
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
expressam conceitos que se traduzem em práticas encontradas em organizações de
elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.
Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são:
1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização
e o ambiente externo.
2 ) Aprendizado organizacional – Busca e alcance de
um novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a
práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e
mudanças na organização.
3 ) Proatividade – Capacidade da
organização de se antecipar às mudanças de cenários e às necessidades e
expectativas dos clientes e das demais partes interessadas.
4 ) Inovação – Implementação de
novas idéias geradoras de um diferencial competitivo.
5 ) Liderança e constância de
propósitos – Comprometimento dos líderes com os valores e princípios da
organização; capacidade de construir e implementar estratégias e um sistema de
gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
6 ) Visão de futuro – Compreensão dos
fatores que afetam o negócio e o mercado no curto e no longo prazo, permitindo
o delineamento de uma perspectiva consistente para o futuro desejado pela
organização.
7 ) Foco no cliente e no mercado – Conhecimento e
entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma
sustentada para o cliente e maior competitividade nos mercados.
8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em
relacionamento ético e transparente com todas as partes interessadas, visando
ao desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e
culturais para futuras gerações, respeitando a diversidade e promovendo a
redução das desigualdades sociais.
9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões
com base na medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as
informações disponíveis, incluindo os riscos identificados.
10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que
o desempenho da organização depende da capacitação, motivação e bem-estar da
força de trabalho e da criação de um ambiente de trabalho propício à
participação e ao desenvolvimento das pessoas.
11 ) Abordagem por processos – Compreensão e
gerenciamento da organização por meio de processos, visando à melhoria do
desempenho e à agregação de valor para as parte interessadas.
12 ) Orientação para resultados – Compromisso com a
obtenção de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às
necessidades de todas as partes interessadas na organização.
9. Reengenharia
A Reengenharia, conceito introduzido por James Champy e Michael Hammer
através do best-seller “Reenginnering the Corporation” publicado em 1993,
consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e processos
nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o desenvolvimento de
novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às encomendas, entre
outras, afim de aumentar a produtividade através da redução de custos e do
aumento do grau de satisfação do cliente.
Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a Reengenharia não
procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a eliminação e
total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os
pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui resulta outra diferença
chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de
participação dos subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de
tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para os subordinados)
e visa obter resultados num curto espaço de tempo.
Reengenharia é uma estratégia de
mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da adoção de
medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia empresarial.
Ocorre a substituição dos processos manualizados por informatizados, e eles são
integrados numa única cadeia. Processos que não se adequam as mudanças, são
substituídos ou até eliminados.
A estrutura organizacional baseada em
funções e com vários departamentos e níveis hierárquicos é substituída por um
modelo mais ágil e menos burocrático.
A reengenharia introduz mudanças em
três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão
de negócios:
- Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
- Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
- Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
10. ReAdministração
Readministração é uma forma de gerir
as organizações, de um lado organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do
outro lado, indivíduos satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que
fazem (Caravantes; Bjur, 1997).
A idéia de ReAdministração surgiu como
contraponto da idéia de Reengenharia que é considerada revolucionária, radical
e drástica, que causava grande impacto nas pessoas e nas atividades, e cuja
visão é somente a curto prazo, sistêmica e técnica. A ReAdministração visa a
vantagem competitiva, a satisfação do cliente e dos membros das organizações.
Enfoca a responsabilidade social, ecológica e técnica. Compreende a empresa com
uma visão holística e abordagem evolucionária e programada.
Tem como proposta:
- Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
- Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.
“A ReAdministração entende que o homem
moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações, trabalhando
para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que executam
são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu
desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de
desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que
desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as
organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos
desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua
auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm
condições de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997. ReAdministração em Ação.
A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo: Makron Books, 1996)
11. Terceirização (outsourcing)
A primeira vez que surgiu a modalidade
chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a 2ª Guerra Mundial
nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir mais e decidiram
se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e munições) e contratar
outras empresas para as atividades-meio.
Nos anos 80, o processo de
terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência chegou
nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear custos,
tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é sua
atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as
áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.
Algumas empresas chegaram a terceirizar departamentos inteiros que
participavam indiretamente da produção. Nesse primeiro processo, muitos
empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários, com algum apoio da
empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um fato concreto e um
grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há empresas de vários
tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da comunicação empresarial
à informática, de consultoria ambiental ao serviço de refeições.
Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi alvo de várias
críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo seus direitos.
Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter os direitos dos
trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT. Não é possível,
no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas mudanças.
Com o passar dos anos, os órgãos
públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma modalidade
usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A Lei Geral
para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na terceirização
como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de licitações de
contratar pequenas e micro empresas para os projetos.
Hoje, a terceirização veio para ficar,
pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas terceirizadas chegam a
quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada contrata outra empresa
para fazer alguma outra atividade-meio.
A terceirização, que deve ser baseada em contratos de prestação de
serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e contratantes.
Vantagens e desvantagens para empresa
que terceiriza (a contratante)
Prós
- As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
- Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
- A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.
Contras
- Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
- Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
- Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.
Vantagens e desvantagens para a empresa terceirizada (a contratada)
Prós
- Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
- Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.
Contras
- Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
- Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.
Fontes:
A História da Administração – Parte III
Oi pessoal! Vamos continuar nosso
estudo sobre a trajetória histórica da Administração: Eras da Administração do
Século XX e suas Teorias.
Segue a Cronologia:
• 1903 – Administração científica
• 1909 – Teoria da burocracia
• 1916 – Teoria clássica da administração
• 1932 – Teoria das relações humanas
• 1947 – Teoria estruturalista
• 1951 – Teoria dos sistemas
• 1909 – Teoria da burocracia
• 1916 – Teoria clássica da administração
• 1932 – Teoria das relações humanas
• 1947 – Teoria estruturalista
• 1951 – Teoria dos sistemas
• 1954 – Teoria neoclássica da administração
• 1957 – Teoria comportamental
• 1962 – Desenvolvimento organizacional
• 1972 – Teoria da contingência
• 1990 – Novas abordagens (Era da Informação)
• 1957 – Teoria comportamental
• 1962 – Desenvolvimento organizacional
• 1972 – Teoria da contingência
• 1990 – Novas abordagens (Era da Informação)
*
Era Clássica (1900 – 1950): Inicio da
Industrialização, estabilidade, pouca mudança, previsibilidade, regularidade e
certeza.
* 1903 - Teoria da
Administração Científica (Ênfase nas Tarefas)
Criada
por Frederick W. Taylor (1856 – 1915), um jovem
engenheiro americano, que descobriu que a produção e o pagamento eram ruins,
que a ineficiência e as perdas eram prevalentes e que a maioria das empresas
possuía um grande potencial não utilizado, uma falha da administração
sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram assistemáticas e
que não existia pesquisa para se determinarem os melhores meios de
produção. Essa teoria provocou uma verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da
produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e
disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da gerência; a seleção
rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentação e hierarquização
do trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a
eficiência do trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem
divididas em partes mais simples facilitando a racionalização e padronização.
Propõe incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas são
motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o
termo “homo economicus”.
As propostas básicas de Taylor trouxeram
decorrências sociais e culturais da sua aplicação. Há algumas décadas, vem–se
debatendo os efeitos negativos da organização do trabalho taylorista/fordista
sobre os trabalhadores destacando–se: a fragmentação do trabalho com separação
entre concepção e execução, que associada ao controle gerencial do processo e à
hierarquia rígida tem levando a desmotivação e alienação de trabalhadores, bem
como a desequilíbrios nas cargas de trabalho.
Dentre as críticas principais podemos
citar a pouca atenção dada ao ser humano e sua robotização (bem explorada no
filme “Tempos Modernos”, de Charles Chaplin).
Mas apesar das decorrências negativas
para a massa trabalhadora, as propostas de Taylor – não se pode deixar de
admitir - representaram um enorme avanço para o processo de produção em
massa.
Em 1911, Taylor publicou o livro considerado
como a “biblia” dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.
São exemplos de seguidores da
Administração Científica: Carl Barth (1860/ 1939); Henry Gantt (1861/1919);
Harrington Emerson (1853/1931); Frank Gilbreth (1868/1924) e Lilian Gilbreth
(1878/1961).
* 1909 - Teoria da
Burocracia
O sociólogo alemão
Max Weber (1864 – 1920), identifica certas características
da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a
eficiência. Em suas dimensões essenciais muitos dos aspectos do modelo
burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do trabalho
baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas;
sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes
dos cargos; sistema de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações
interpessoais, promoção e seleção baseadas na competência técnica, dentre
outros.
Segundo suas teorias, toda organização
é composta de seis funções básicas: financeira, técnica, comercial, contábil,
administrativa e de segurança. Porém, é a função administrativa que coordena e
integra as demais funções.
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se
dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em função dos
seguintes aspectos:
1 – A fragilidade e parcialidade tanto
da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam
uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;
2 – A necessidade de um modelo de
organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem
como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à
fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às
empresas;
3 – O crescente tamanho e complexidade
das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;
4 – O ressurgimento da Sociologia da
Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode
ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual
lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma,
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da
Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em
tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da
Burocracia na Administração.
Então a burocracia é uma forma de
organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos
meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência
possível no alcance dos objetivos.
Weber identifica três fatores
principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
- O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.
O desenvolvimento tecnológico fez as
tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim,
os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a
produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há
uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.
Segundo o conceito popular, a
burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização
onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e
eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários
aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou
a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Entretanto para Max Weber a burocracia
é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para
conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos
mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.
* 1916 - Teoria Clássica (Ênfase na Estrutura)
A Gestão
Administrativa defendida por Henri Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e
executivo francês, surgiu através de um livro publicado por ele com suas
experiências administrativas – Administração Industrial Geral (Administration
Industrielle et Generale), publicado em 1916. Complementou o trabalho de
Taylor, substituindo a abordagem analítica e concreta de Taylor por uma
abordagem sintética, global e universal. Propôs a racionalização da
estrutura administrativa e a empresa passa a ser percebida como uma síntese
dos diversos órgãos que compõe a sua estrutura.
“Não existe nada rígido nem absoluto em
matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase nunca se
aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”
A preocupação maior de Fayol é para com
a direção da empresa dando ênfase às funções e operações no interior da
mesma. Estabeleceu os princípios da boa administração, sendo dele a
clássica visão das funções do administrador: organizar, planejar, coordenar,
comandar e controlar.(Vamos falar claramente: Fayol acreditava que a
especialização nas tarefas reduziria o nível de atenção e esforço a
serem aplicados naquela atividade e que aumentaria a produtividade por meio da
repetição.)
Também definiu catorze princípios
básicos: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando;
unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse geral;
remuneração; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e
manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe.
A abordagem de sua gestão
administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da
organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser
ensinada.
Traçando-se um paralelo entre a
Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que enquanto
Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol a
estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro
era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de
tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção
de princípios administrativos pelos altos escalões.
Recentemente, a Escola
Clássica reapareceu com Peter Drucker e a
chamada Escola Neoclássica, preocupada com a administração por
objetivos.
* 1932 - Teoria das Relações Humanas
Georges Elton Mayo (1880 – 1949), cientista
social australiano, chefiou uma experiência em uma fábrica da Western Eletric
Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta experiência
caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Abordagem Clássica
da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma
forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do
patronato. Na época, a alta necessidade de se humanizar e democratizar a
Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao desenvolvimento
das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outras – e as conclusões
da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.
Apesar de este movimento ter surgido da
crítica à Teoria da Administração Científica e a Teoria Clássica, não se
contrapõe ao Taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca
o foco da administração para os grupos informais e suas inter–relações,
oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano
não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A Escola das
Relações Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o
indivíduo a trabalhar para atingir os objetivos da organização. Defende a
participação do trabalhador nas decisões que envolvessem a tarefa, porém
essa participação sofre restrições e deve estar de acordo com o padrão de
liderança adotado.
Mais recentemente, esta
escola ressurgiu com novas idéias, com o nome de Teoria do
Comportamento Organizacional, preocupada mais com o comportamento global da
empresa do que propriamente com o comportamento de pessoas ou de grupos sociais
tomados isoladamente.
Só por curiosidade: Depois de Mayo vieram outros
pensadores que também questionaram a teoria mecanicista. O desagrado ao modelo
– e da sua conseqüente visão de mundo – foi expresso de maneira clara por
vários grandes cientistas, como Albert Einstein, Werner Heisenberg, Niels
Bohr e tantos outros. Só por curiosidade, vejamos estas passagens:
“O quadro científico do mundo real à minha volta é
muito deficiente. Ele nos dá muitas informações fatuais, coloca toda a nossa
experiência numa ordem magnificamente consistente, mas mantém um silêncio
horrível sobre tudo aquilo que está realmente próximo de nossos corações, de
tudo aquilo que é realmente valioso e caro em nossas vidas, aquilo que
realmente nos interessa. Este quadro não nos pode dizer nada sobre o valor do
vermelho ou do azul, do amargo e do doce, dor física e prazer físico; nada
sobre o belo e o feio, o bom e o mau. É incompetente para dizer qualquer coisa
válida sobre Deus e a eternidade… Assim, em suma, não pertencemos realmente a
este mundo descrito pelo quadro científico. Não estamos realmente nele. Estamos
fora dele. Somos como espectadores de uma peça que insiste em demonstrar que o
mundo é uma máquina cega, onde aparecemos fortuitamente para, logo,
desaparecer. Apenas nossos corpos parecem se enquadrar no quadro, sujeitos às
leis que regem o quadro, explicados linearmente pelo quadro… Eu não pareço ser
necessário como ser humano, ou como autor… As grandes mudanças que ocorrem
neste mundo material, das quais eu me sinto parcialmente responsável, cuidam de
si mesmas, segundo o quadro – elas são amplamente explicadas pela interação
mecânica direta (…) Isso torna o mundo operacional para o entendimento
pragmático. Permite que você imagine a manifestação total do universo como a de
um relógio mecânico que, pelo o que sabe e crê a ciência, poderia continuar a
funcionar do mesmo jeito sem que nunca tivesse havido consciência, vontade,
esfoço, dor, prazer e responsabilidade (…)”(Erwin Schrödinger em Guimarães, 1996, p. 21, 22)
“O ser humano vivência a si mesmo, seus pensamentos
como algo separado do resto do universo – numa espécie de ilusão de ótica de
sua consciência. E essa ilusão é uma espécie de prisão que nos restringe a
nossos desejos pessoais, conceitos e ao afeto por pessoas mais próximas. Nossa
principal tarefa é a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando o nosso círculo
de compaixão, para que ele abranja todos os seres vivos e toda a natureza em
sua beleza. Ninguém conseguirá alcançar completamente esse objetivo, mas lutar
pela sua realização já é por si só parte de nossa liberação e o alicerce de
nossa segurança interior”. (Albert Einstein)
Uau, eles estavam certamente bem contrariados com o
modelo mecanicista e a pouca preocupação com os homens… e, em minha
modesta opinião, concordo com eles! Não é à toa que Einstein é Einstein! =)
Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento
da mudança, fim da previsibilidade, necessidade de inovação.
1947 – Teoria Estruturalista
Desenvolvida a partir de 1950.
Preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas acima e
numeradas. A Escola Estruturalista teve início com a teoria da burocracia
com Max Weber. Parte da análise e limitações do modelo burocrático e declínio
da teoria das relações humanas, de quem na verdade aproxima–se conceitualmente.
Inaugura um sistema aberto das organizações. Avança em relação às demais
teorias ao reconhecer a existência do conflito nas organizações,
assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de produção.
A Teoria Estruturalista focaliza o
“homem organizacional”, a pessoa que desempenha diferentes papéis em várias
organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a
figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O homem
moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as
organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
- Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
- Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
- Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
- Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
As organizações sociais são
conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se
com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organização
social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um conjunto de
comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por
parte do grupo social e conseqüente internalização dos valores e normas que o
grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo. O papel
prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em
desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações,
e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de
normas e regras diferentes.
* 1951 - Teoria de Sistemas
A teoria geral de sistemas (também
conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig
von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. Desenvolvida a partir de 1970.
Passou a abordar a empresa como um sistema aberto em contínua interação com
o meio ambiente que o envolve.
A T.G.S. não busca solucionar problemas
ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais
que possam criar condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos
básicos da T.G.S. são:
- Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
- Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
- Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
- Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
- Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa
tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não
somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a
identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas
que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização.
Outro fator também de significativa importância é o feed-back que
deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser
aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese
e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas,
Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da
tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou
organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo
intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema
permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a
inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de
natureza completamente diferentes.
* 1954 – Teoria Neoclássica
A teoria neoclássica da administração é
o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de 50 e que propõem
uma retomada das abordagens clássica e científica da administração. A teoria
têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo
de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George
Terry.
Dentre os principais conceitos
abordados por essa teoria, destacam-se:
- Ênfase na prática da administração;
- Reafirmação relativa das proposições clássicas;
- Ênfase nos princípios gerais de gestão;
- Ênfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura é utilizada apenas no
Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato, que é utilizado no ensino da
administração de empresas no país.
Chiavenato diz:
“Os autores aqui abordados, (…) muito embora não apresentem pontos de
vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma
organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma propriamente
uma escola bem definida, mas um movimento relativemente heterogêneo. Preferimos
a denominação teoria para melhor enquadamento didático e facilidade de
apresentação”.
Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de pensamento à abordagem
teórica proposta por Drucker, que é considerada uma ruptura com a
abordagem vigente. As teorias depois de Drucker são chamadas de “modernas” por
ser ele reconhecido como “pai da administração moderna”(“modern management” em
inglês), embora o termo “administração moderna” seja mais abrangente que a
proposta de Chiavenato.
* 1957 – Teoria Comportamental
A Teoria Comportamentalista tem sua
ênfase mais significativa nas ciências do comportamento e na busca de soluções
democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais preocupando–se
mais com os processos e com a dinâmica organizacional do que com a estrutura.
Amplia a discussão sobre a motivação humana com base nas teorias da motivação
de Maslow e a teoria
sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. O estilo japonês de administração,
que se preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria Z fundamenta–se
nos princípios de: emprego estável; baixa especialização; avaliação permanente
do desempenho e promoção lenta; democracia e participação nas decisões;
valorização das pessoas. Esta abordagem ganha impulso no início da década
de 80 quando começam a aparecer um conjunto de idéias, experiências e
princípios provenientes do
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista)
da administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria
administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavior sciences
approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias
anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e a adoção
de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas,
mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
Sua características são:
- a ênfase nas pessoas;
- preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
- estudo do comportamento humano (motivação humana – teoria de Maslow).
Seu ponto crítico é a relatividade:
todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são hierarquizadas.
* 1962 – Teoria do
Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento organizacional surgiu
em 1962 para facilitar o desenvolvimento e o crescimento das organizações. Sua
definição é de comportamentalismo característico que se refere à organização
como um conjunto de atividades diferentes realizadas por pessoas diferentes
que trabalham em prol da mesma.
O desenvolvimento organizacional se
opõe a organizações tradicionais que utilizam sistemas mecânicos que
enfatizam os cargos da empresa e as pessoas individualmente, que mantém o
relacionamento entre patrão e funcionário através da imposição, divide o
trabalho e supervisão de forma rígida, centraliza o controle organizacional e
soluciona conflitos por meio da opressão.
A principal função do desenvolvimento
organizacional é converter as organizações que adotam sistemas mecanizados
em sistemas orgânicos que enfatizam a união dos funcionários que se
relacionam, a confiança entre patrão e funcionário, responsabilidade
compartilhada, participação de todos os grupos que compõem a organização,
descentralização do controle organizacional e solução de conflitos através de
soluções e negociações.
O desenvolvimento organizacional visa
métodos para encarar ameaças e solucionar difíceis situações, compartilhar a
administração da empresa com os funcionários através do relacionamento entre
indivíduos com cargos de chefia e os demais, a responsabilidade das equipes em
desempenhar suas funções e gerenciá-las, transformar gerentes e supervisores
em orientadores e estimuladores, utilizar pesquisas internas para conhecer
as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos trabalhadores e por meio
destas melhorar a organização.
* 1972 – Teoria da Contingência
A Teoria da contingência ou Teoria
contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na
teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem
contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições
do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis
independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis
dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não
existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas
administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as
variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas
(dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação
funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos
objetivos da organização.
A relação funcional entre as
variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de
causa-e-efeito, pois a administração é ativa e não passivamente dependente
na prática da administração contingencial. O reconhecimento, diagnóstico
e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são
suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as
práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e
especificadas.
É com a Teoria da Contingência que
acontece o deslocamento da visão de dentro para fora da organização: a
ênfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinâmica
organizacional. Para a abordagem contingencial são as características
ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há
uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características
ambientais importantes para a organização. Essa visão relativista da teoria
da contingência mostra que as características da organização não dependem dela
própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.
Os contingencialistas tiraram muito a
responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa colocando uma maior
responsabilidade nas características ambientais, dizendo que elas condicionam
as características organizacionais, quando na realidade, mesmo com situações
adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é possível realizar
um bom trabalho. Não pode-se ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é
preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionário e sua capacidade de
adaptação e flexibilidade.
Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação,
globalização, ênfase nos serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade,
instabilidade e incerteza. Nesta era, o ênfase é em:
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Cliente
* Globalização
Era da Informação é o nome dado ao período que vem após a Era
Industrial, mais especificamente após a década de 1980, embora suas bases
tenham começado no princípio do século XX e, particularmente, na década de
1970, com invenções tais como o microprocessador, a rede de computadores, a
fibra óptica e o computador pessoal.
Peter Drucker, renomado consultor
de empresas e autor de dezenas de livros sobre o assunto, foi a primeira pessoa
a chamar o momento que estamos vivendo de Era da Informação. É dele
também o livro [[Administração em Tempos de Grandes Mudanças]], que
expõe claramente esse novo paradigmaII Guerra Mundial, tinham como uma das
principais exigências as suas colocações imediatas em alguma universidade. Hoje
isso pode parecer óbvio, mas na época foi muito marcante visto que aqueles que
voltaram da I Guerra1946, o conhecimento já estava sendo mais valorizado do que
o trabalho simplesmente operacional. social. Este livro demonstra que podemos
determinar o início da Era da Informação a partir da atitude dos soldados
americanos que, após voltar da aspiravam apenas por um emprego seguro. Neste
momento, por volta de
O sociólogo estadunidense Daniel Bell
(nasceu nos Estados Unidos em 1919) determina que a Era da Informação
tem seu marco primordial uma década depois, em 1956, quando o número de “colarinhos
brancos” ultrapassou o de operários no seu país. Ao perceber isso ele
advertiu: “Que poder operário que nada! A sociedade caminha em direção à
predominância do setor de serviços.” Ou seja, o poder direcionava-se
àqueles que possuíam algum tipo de conhecimento que interessava a outros.
Algumas tendências já podem ser
determinadas:
1. O aprendizado contínuo se torna
imprescindível.
2. É preciso especializar-se, unindo
conhecimento teórico ao pragmatismo.
3. As empresas devem esquecer a premissa
de conquistar resultados com baixos salários.
4. A vantagem hoje está na boa aplicação
do conhecimento.
5. A Era da Informação está sendo
mais do que uma mudança social. Ela é uma mudança na condição humana.
Fontes:
A História da Administração – Parte II
Chegamos à Revolução Industrial: o
fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração
ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando
ao limiar do século XX. Esse fenômeno trouxe rápidas e profundas mudanças
econômicas, sociais e políticas.
Conforme MAXIMIANO (2000, p. 147) a
Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, é resultado de dois eventos
importantes – o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor por
James Watt em 1776 – que revolucionaram a produção e a aplicação dos
conhecimentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo mundo
civilizado, divide-se em dois períodos distintos:
1780 a 1860: 1ª Revolução
Industrial, revolução do carvão e do ferro:
É a revolução do carvão (como principal
fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima). Começa com a
introdução da máquina de fiar, no tear hidráulico e,
posteriormente, do tear mecânico, do descaroçador de algodão,
provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O trabalho do
homem, do animal e da roda d’água é substituído pelo trabalho da máquina,
surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no operário e a
pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As novas oportunidades
de trabalho provocam migrações e conseqüente urbanização ao redor de
centros industriais. Há uma revolução nos meios de transportes e
comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a vapor, o telégrafo e o
telefone. É o início do Capitalismo.
1860 a 1914: 2ª Revolução
Industrial, revolução do aço e da eletricidade:
É a revolução
da eletricidade e derivados do petróleo (como as
novas fontes de energia) e do aço (como a nova matéria-prima). É a
introdução definitiva do maquinário automático e da especialização
do operário. Há uma intensa transformação dos meios de transporte e
nas comunicações: surge a estrada de ferro, o automóvel, o avião, o telégrafo
sem fio, o rádio. O capitalismo financeiro consolida-se e surgem as
grandes organizações multinacionais (como a Standard Oil, a General Electric, a
Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United States Steel etc.).
Ao final desse período, o mundo já não
era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas
consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e
desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica
capaz de substituir o empirismo e a improvização;
b) necessidade de maior
eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência
e competição no mercado.
A influência dos economistas clássicos
liberais
Segundo LODI (1984, p. 13) o
administrador profissional surge a partir do desenvolvimento da indústria e da
crescente separação entre propriedade e administração. Entretanto, antes do “administrador-pensador”,
contamos com a influencia dos economistas clássicos do final do século XVIII
e início do século XIX sobre as origens do pensamento administrativo.
Adam Smith (1723 – 1790), filósofo e
economista escocês, considerado como criador da Escola Clássica da Economia, em
1776 publica a sua obra “Uma investigação sobre a natureza e as causas
da Riqueza das Nações”, mais conhecido como A Riqueza das Nações, já
abordava o princípio da especialização dos operários e o princípio da divisão
do trabalho em uma manufatura de agulhas para destacar a necessidade da
racionalização da produção. Conforme CHIAVENATO (1983, p. 30), para Adam Smith,
a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e na
especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos,
pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e o casal Frank e Lilian
Gilbreth viriam a desenvolver, fundamentando a Administração Científica.
“Todo indivíduo necessariamente
trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade seja o
maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover o
interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais à
atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria
segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção seja de
maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso,
como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que
não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua
intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse,
freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que
quando realmente tem a intenção de promovê-lo.“ (Adam Smith, A
Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2)
David Ricardo (1772 – 1823), economista
britânico, em sua obra “Princípios de Economia Política e Tributação”,
publicada em 1817, tratava de teorias cujas bases residiam nos seus
estudos sobre a distribuição da riqueza a longo prazo. Segundo David Ricardo o
crescimento da população tenderia a provocar a escassez de terras produtivas.
Tal Como Adam Smith, Ricardo admitia
que a qualidade do trabalho contribuia para o valor de um bem. O trabalho era
visto como uma mercadoria. Uma importante contribuição sua foi o princípio dos
rendimentos decrescentes, devido a renda das terras. Tentou deduzir uma teoria
do valor a partir da aplicação do trabalho. Ricardo tornou-se o clássico por
excelência da Economia, apesar de se inspirar em grande parte da sua análise na
obra de Adam Smith acabou por criticá-lo. Alterou o conceito de valor de uso de
Adam Smith definindo-o como a Utilidade, ou seja, a capacidade do produto
satisfazer as nossas necessidades. Como contribuições para a formação do
pensamento administrativo, resumidamente, é possível destacar: suas posições a
respeito do custo do trabalho e sobre os preços e mercados.
John Stuart Mill (1806 – 1873), filósofo e
economista britânico, publicou “Princípios de Economia Política” onde,
segundo CHIAVENATO (1983, p. 31) apresenta um conceito de controle objetivando
evitar furtos nas empresas. Acrescenta duas qualidades importantes, a
fidelidade e o zelo.
Um olhar para as teorias administrativas
A revolução industrial introduz um novo
modo de produzir que inclui, dentre outras características, o trabalho
coletivo, a perda do controle do processo de produção pelos trabalhadores e a
compra e venda da força de trabalho. Neste contexto, no final do século XIX e
início do século XX apareceram os primeiros trabalhos tratando da administração
com o objetivo de racionalização do trabalho.
O século XX é dividido então pelo que
chamamos de Três Eras da Administração e suas teorias:
Era Clássica (1900 – 1950): Inicio da Industrialização,
estabilidade, pouca mudança, previsibilidade, regularidade e certeza.
* Administração Científica (Frederick W. Taylor)
* Teoria Clássica (Henri Fayol)
* Relações Humanas (Elton George Mayo)
* Teoria da Burocracia (Max Weber)
Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento
da mudança, fim da previsibilidade, necessidade de inovação.
* Teoria Neoclássica
* Teoria Estruturalista
* Teoria Comportamental
* Teoria de Sistemas
* Teoria da Contingência
Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação,
globalização, ênfase nos serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade,
instabilidade e incerteza. Nesta era, o ênfase é em:
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Cliente
* Globalização
Fontes:
A História da Administração – Parte I
Acabo de me dar conta da gafe que
cometi. Como podemos falar de Gestão de Pessoas sem citarmos e estudarmos a
BASE da administração e a evolução dos métodos gerenciais? Não, isto não é
possível, portanto, para me redimir deste terrível ato falho, vou escrever e
abordar profundamente (ou pelo menos tentar) sobre a história da Administração,
seus ícones e tendências gerenciais.
Nesta primeira parte vamos ver a
evolução da administração e alguns de seus personagens, desde a Antigüidade até
antes da Revolução Industrial.
Um abraço!
*
Conforme MAXIMIANO (2000, p. 126), já
por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotâmia e no Egito,
agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma
transição para atividades de cultivo agrícola e pastoreio, iniciando-se a
“Revolução Agrícola”. Nesse período surgem as primeiras aldeias, marcando-se a
mudança da economia de subsistência para a administração da produção rural e a
divisão social do trabalho.
Na Suméria, em meados do ano
5.000 a.C., os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver
seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Em seguida, na China, surgiu a
necessidade de adotar-se um sistema organizado de governo para o império, a
Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração
Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e
princípios de administração. A constituição Chow no século 12 a.C. criava a
relação do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalão ao menor
serviçal. Para cada função era designada uma tarefa com deveres e
responsabilidades. Na obra A Arte da Guerra, 500 a.C., Sun Tzu apresenta os
itens mais importantes para a estratégia do estado.
Entre 400 e 350 a.C., os gregos
reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a abordagem
científica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração de seu
vasto império antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos medievais, os
venezianos padronizaram a produção por meio da utilização da linha de montagem,
construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para monitorar os
conteúdos.
Apontam-se, ainda, outras raízes
históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus
grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como
administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do
aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os
fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses,
que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais
preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.
Na evolução histórica da administração,
duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e as Organizações
Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal
mais eficiente da civilização ocidental. As Organizações Militares evoluíram
das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários
dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder
rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas
empresas da atualidade.
Muitos filósofos, pensadores e
estudiosos deixaram importantes contribuições para a história da administração,
e não posso deixar de citá-los:
Filósofos gregos, como Platão (429
a. C. – 347 a. C.) discípulo de Sócrates, e Aristóteles (384 a. C. – 322
a. C.), discípulo de Platão. Ambos deixaram contribuições para o pensamento
administrativo do Século XX. Platão preocupou-se com os problemas de natureza
política e social relacionados ao desenvolvimento do povo grego. Aristóteles
impulsionou o pensamento da Filosofia e no seu livro Política estudou a
organização do Estado.
Nicolau Maquiavel (1469 – 1527), historiador e
filósofo político italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em 1513
e publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se comportar.
Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido “como um analista
do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. Certos
princípios simplificados que sofreram popularização estão associados a
Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavélico):
“Se tiver que fazer o mal, o príncipe
deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos poucos.”
“O príncipe terá uma só palavra. No
entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.”
“ O príncipe deve preferir ser temido
do que amado.”
Francis Bacon (1561 – 1626), filósofo e
estadista inglês, considerado um dos pioneiros do pensamento científico
moderno, fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo
(do específico para o geral). Segundo CHIAVENATO (1983, p. 22) com Bacon é que
se encontra a preocupação com a separação experimental do que é essencial em
relação ao que é acidental. Antecipou-se ao princípio da Administração
“prevalência do principal sobre o acessório”.
René Descartes (1596 – 1650), filósofo,
matemático e físico francês, considerado fundador da Filosofia Moderna.
Celebrizado pela sua obra “O Discurso do Método”, em que descreve os principais
preceitos do seu método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”.
Princípios do método cartesiano:
* Princípio da Dúvida Sistemática ou
da Evidência – não é verdadeiro até que se saiba com evidência, ou seja,
como realmente verdadeiro.Princípio da Análise ou da Decomposição – dividir e
decompor cada parte de um problema para analisar as suas partes separadamente.
* Princípio da Síntese ou da
Composição – processo racional que consiste no ordenamento dos pensamentos,
dos mais fáceis e simples para os mais difíceis e complexos.
* Princípio da Enumeração ou da
Verificação – em tudo fazer recontagens, verificações e revisões de modo a
tornar-se seguro de não ter havido qualquer omissão durante o processo de
raciocínio (checklist).
Thomas Hobes (1588 – 1679), filósofo e teórico
político inglês, segundo o qual o homem primitivo era um ser anti-social por
definição, atirando-se uns contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e
propriedades – “o homem é o lobo do próprio homem”. O Estado surge como a
resultante da questão, que, de forma absoluta, impõe a ordem e organiza a vida
social.
Karl Marx (1818 – 1883) e Friedrich
Engels (1820 – 1895), Marx, filósofo alemão, e Engels, propuseram uma teoria da origem
econômica do Estado. CHIAVENATO (1983, p. 23) escreve que, de acordo com Marx e
Engels a dominação econômica do homem pelo homem é a geradora do poder político
do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx e Engels afirmam que
a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes,
resumidamente, entre exploradores e explorados.
No próximo post vou falar sobre a história pós
Revolução Industrial, e sua colaboração para a administração moderna.
Fontes:
A Evolução dos Conceitos de Liderança
Oi pessoal! Há algum tempo venho
procurando algum estudo que bem sintetizasse a fundamentação teórica sobre
liderança – e sua evolução. Encontrei este artigo, cujo autor é Roberto Cesar
Sganzerla, e estou postando pois acredito que poderá ajudar a quem estiver em
busca de um bom estudo e bibliografia sobre o assunto. A fonte estará citada ao
final do texto.
“A Liderança e Suas Principais Teorias
Resumo
O presente texto procura retratar a
evolução conceitual do tema Liderança sob o ponto de vista de diferentes
escolas e autores.
Introdução
Antes de desenvolver a análise da
origem da teoria da Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela professora
Cecília Whitaker Bergamini:
Liderança é ‘o comportamento de um
indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um
objetivo comum’ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderança é ‘um tipo especial de
relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no
sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de
comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua
atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).
Liderança é ‘uma influência pessoal,
exercida em uma situação e dirigida através do processo de comunicação, no
sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’ (Tannenbaum,
Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderança é ‘uma interação entre
pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os
outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se
comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).
Liderança é ‘o início e a manutenção da
estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).
Liderança é ‘o incremento da influência
sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da
organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
Liderança é ‘o processo de influenciar
as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo’
(Rouch & Behling, 1984 p.46)
Seguindo a mesma autora:
“Dois elementos parecem ser comuns a
todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum
de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou
mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de
influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus
seguidores”.
Adicionando Hollander (1978):
“O processo de liderança normalmente
envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientado
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como aqueles de um
grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é apenas o cargo do
líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.”
A partir desses recortes que serviram
como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e discutir o tema proposto.
1. Liderança, a arte de ser humano
John K. Clemens
e Douglas F.. Mayer escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o
título Liderança, o toque clássico, no qual dizem:
“Não é surpreendente que livros como
‘As Vidas dos Homens Ilustres’ ofereçam ricas perspectivas sobre liderança.
Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação,
inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos 3.000 anos.
Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as
pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram
contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa
perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e
artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo
pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje
em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”
Segundo Bergamini (1994):
“Isso quer dizer que a liderança tem
sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente inúmeras
interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as interpretações se
traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente opostos, mas que, de
certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros. É o conjunto de
todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto”
Portanto, liderar é a própria arte de
ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido por
volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado nos
últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a
liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha,
mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado,
não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para
que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que
hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.
Para tanto, trataremos de algumas das
principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques distintos:
Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com enfoques
situacionais.
1.1. Foco no Líder
As primeiras abordagens da problemática
da liderança centraram-se na definição de líder e na procura das qualidades
comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas duas teorias: a
teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.
- Teoria do Grande Homem – Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
Warren Bennis (2001) comenta:
“Em um momento se pensou que as
habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder, e sim nasce
com esta condição, ….A esta concepção de liderança se poderia denominar de
Teria do Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma reduzida
quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes. Os
indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser
liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado
nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um
indivíduo.”
Todo nascimento traz um líder, depende
dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande eloqüência
e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e se tornou
um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes não
nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.
- Teoria dos Traços – Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. Segundo Bergamini (1994):
“O enfoque dos traços predominou até a
década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as
pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir
de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas
disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando
aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da
liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que
permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como
características típicas da amostragem dos líderes eficazes….Alguns exemplos dos
traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais,
auto-confiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência
verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros”.
Em suma, as teorias apresentadas com
foco no líder – a do Grande Homem e a Teoria dos Traços – ocuparam durante
bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de liderança e,
apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa posição encontra-se
ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria bastante otimista pensar
que podiam existir apenas líderes natos, bem como traços de personalidade
consistentes e próprios de todos os líderes, fossem eles líderes como Hitler,
Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os diversos estudos parecem ter
concluído apenas vagamente que certas características como inteligência,
extroversão são, auto-segurança e empatia, tendiam a estar relacionadas com o
desenvolvimento e manutenção de posições de liderança. Mas para além de
inconsistentes, os dados não estabelecem uma distinção clara entre caracteres
inatos e adquiridos. Por outro lado, essas teorias sustentam que o líder nato
ou o possuidor de determinados traços seria capaz de exercer espontaneamente e
imediatamente a liderança, o que vai de encontro à natureza dinâmica das
relações humanas. Essas teorias ignoram também os fatores situacionais e,
embora especificassem traços que quase todos os líderes possuíam, a verdade é
que temos que reconhecer que esses mesmos traços são freqüentemente possuídos
por um grande número de não-líderes. Entretanto, e embora essas teorias tendam
hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente que os atributos pessoais
particulares aumentam a probabilidade de que certas pessoas assumam, com maior
freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em que participam.
1.2. Enfoques situacionais
Segundo Fiedler (1967):
“Volumosa pesquisa feita especialmente
sob condições reais de vida tem mostrado bem consistentemente, todavia, que a
personalidade do líder é somente um dos fatores que determina o desempenho do
grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo ou sob um conjunto de
condições pode não sair-se bem em outros grupos, em outras tarefas ou sob
outras condições”.
Então, as teorias de enfoques
situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança, sendo
esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos anteriormente.
- Teoria das Trocas – A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):
“Com a Teoria das Trocas de Hollander,
o papel desempenhado pelos subordinados no processo de liderança começa a
despontar como um elemento que pode favorecer a formação eficaz desse vínculo.
Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua atenção às características
que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W.,1994).
Portanto, a partir dessa teoria, mais
uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do exercício da
liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do líder.
- Abordagem situacional de Liderança – Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
“Liderança é a influência interpessoal,
exercida na situação e dirigida através do processo de comunicação humana, com
vista à obtenção de um ou diversos objetivos específicos”
Como se vê, a liderança é encarada como
um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. É definida como
função de três elementos:
- do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
- do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
- da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)
Essa abordagem situacional da liderança
procura, assim, integrar os elementos válidos das várias abordagens de um
problema que se revelou demasiado complexo para que possa ser explicado por uma
abordagem restrita, qualquer que ela seja.
- Teoria Contingencial ou do Comportamento – foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento.
Em meados do século XX, e após amplos
estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos de liderança, uma
idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a ser vista como
a maneira de proceder derivada da relação existente entre o líder e outras
pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse de certos
traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua capacidade
em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações. Mas na
verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente
entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que
a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações
diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança. Segundo
Fiedler (1967):
“O ponto mais importante dessa teoria é
que a eficácia da liderança depende tanto da situação em que o grupo se
encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso significa que um
programa que envolva somente os aspectos de personalidade do líder ou somente
os aspectos situacionais da organização está fadada ao fracasso. Um estilo de
liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro, nem tampouco existe um
tipo de comportamento em liderança apropriado para todas as condições. Dessa
forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso como líder em algumas
situações e quase todo mundo está apto a falhar em outras. Caso queiramos
melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não somente com o estilo do
líder, mas também com os fatores que promovem a influência sobre ele” (Fiedler,
F. E. , 1967)
Portanto, tornar-se um líder capaz e
eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será conseguido
simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas, tampouco mudanças
comportamentais reais serão conquistadas em seminários de poucas horas. Como já
dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia Educacional, University of
Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.
- Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
“A teoria do Caminho-Objetivo muito
claramente deriva das teorias que se baseiam na expectância, que se tornaram
populares no campo do comportamento organizacional nos anos 60 (por exemplo,
Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os subordinados farão aquilo que
desejarem os líderes, caso eles façam duas coisas. Primeiro, devem assegurar
que os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. Segundo,
esses líderes devem prever que os subordinados cheguem aos seus objetivos
pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do líder é, então, diagnosticar
a função do ambiente e selecionar aqueles comportamentos que assegurarão que os
subordinados estejam motivados ao máximo no sentido dos objetivos
organizacionais”
Então, segundo essa teoria, os
subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o comportamento
do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de forma
objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das
expectativas desses liderados.
Conclusões
Segundo Bennis (2001):
“Assim como o amor, a liderança
continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas que ninguém sabia
definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras teorias sobre liderança.
Algumas se concentravam no líder. Outras se concentravam na situação. Nenhuma
resistiu a prova do tempo”.
Depois desta rápida revisão de algumas
das principais teorias da liderança e de suas escolas, não há como descrever
estilos de comportamento do líder propondo que algum desses comportamentos seja
melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como líder. Assim como não é
possível priorizar os comportamentos em liderança segundo seus graus de
eficácia, não se domina também o conjunto complexo daquelas variáveis
situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para determinar condições
que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No entanto, aquilo que se
pode perceber a partir do exame da experiência prática é que líderes diferentes
atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em situações também
especiais.
Após analisar os processos de liderança
a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não se justifica afirmar que
esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam, nos oferecendo
assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.
Por mais que tentemos, longe ainda está
de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar plenamente o
fenômeno da liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt Nanus, em
1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que
uma vez dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o
que não se pode explicar”.”
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