Assim
dizia o empresário co-fundador de uma das mais importantes empresas de
informática do mundo, a Apple: ” Qualidade é mais importante que
quantidade. No basquete, uma cesta de lance livre vale um ponto, mas uma
cesta feita a grande distância vale três pontos”. (Steve Jobs)
Mas
afinal, qual é o custo da qualidade para empresa?
Essa é a
pergunta que a maioria dos diretores e presidentes de empresas fazem na hora de
decidir pela contratação de uma consultoria, aquisição de ferramentas de apoio,
estruturação de uma equipe da qualidade ou da gestão.
A era da qualidade surgiu a partir de 1980 com a
revolução provocada pelos produtos japoneses, que
ganharam o mercado americano com preços mais acessíveis
e qualidade superior. Nesta época, empresas começaram
a tomar consciência da necessidade de desenvolver a indústria
americana, no sentido de tornar seus produtos competitivos mundialmente.
A qualidade passou a ser vista como ponto estratégico
fundamental para o crescimento e sobrevivência de várias
indústrias.
Hoje, grande parte das empresas admite possuir algum tipo de programa de qualidade. Ferramentas de análise estatística de processos, análise de valor, círculos de controle da qualidade, qualidade total, gerenciamento de processos, análise de pareto, sistemas de produção Just-In-Time, passam a fazer parte do cotidiano das empresas na sua busca por melhor qualidade, produtividade e lucratividade.
Porém, o que funcionou muito bem para os japoneses na década de 80, não parece ser totalmente efetivo no ocidente. Muitos programas de qualidade encontram resistências por parte dos recursos humanos, quando não existe preparação e educação anterior à implantação de mudanças. Outros apresentam bons resultados operacionais como redução do tempo de ciclo, cumprimento de prazos, maior produção por hora, etc. Porém, não proporcionam retorno quanto aos altos investimentos realizados para o cumprimento do programa.
Em muitas companhias, programas de qualidade podem ser guiados de forma errônea, mesmo tendo boas intenções, e pode desenvolver-se em um exercício mecânico que não adiciona valor aos clientes. Qualidade que não é percebida pelos clientes, normalmente não produz retorno em termos de vendas, lucratividade ou aumento de fatias de mercado. Considera-se um desperdício de esforços e dinheiro. [51]
Este capítulo discute alguns pontos críticos dos programas de melhorias quanto a medidas de controle, histórico dos custos da qualidade, seus conceitos e como medi-los.
4.1 - AS FALHAS NA UTILIZAÇÃO DE MEDIDAS DE CONTROLE EM PROGRAMAS DE MELHORIA
Vários exemplos estão presentes na literatura de companhias em que os programas de qualidade não trouxeram os resultados esperados, mesmo para aquelas que ganharam reconhecimento através de certificados de qualidade: Wallace Co. ganhou o prêmio Malcolm Baldrigde de qualidade e dois anos mais tarde, os preços de seus produtos baixaram imensamente; na Varian Associates Inc. todos os gráficos relacionados com a qualidade mostraram resultados positivos, porém, todos os outros gráficos mostraram resultados negativos; [52] Em 1992, a divisão de serviços de crédito da AT&T, após 31 meses de existência, ganhou o prêmio Malcolm Baldrige de qualidade. No dia seguinte, em uma reunião com o time de melhorias, decidiu-se iniciar um processo de reengenharia, pois os competidores estavam ganhando o mercado e os resultados financeiros desta divisão apresentavam-se negativos. [53]
A realidade é que a maioria dos programas de qualidade existentes falham em desenvolver o controle de custos juntamente com ações de melhorias. Programas de controle de custos e programas de qualidade tem sido utilizados separadamente, sem o reconhecimento de que a interação de custos e qualidade é fundamental para o sucesso operacional e econômico da organização.
Sendo que a qualidade é fator estratégico, tais estratégias devem ser guiadas para o crescimento econômico da empresa. Porter coloca que "a compreensão do comportamento dos custos é necessário não somente para desenvolver a posição de custo da empresa, mas também para expôr o custo da diferenciação". E acrescenta: "Custos operacionais devem ser relacionados com as atividades onde eles ocorrem. O custo dos equipamentos deve ser alocado às atividades que utilizam, controlam e que mais influenciam o seu uso". [54]
Neste contexto, na década de 90 surgem os sistemas de custos baseados em atividades, e inicia-se a era do gerenciamento estratégico de custos, pois empresas passam a reconhecer a necessidade de medidas de performance e custo que possam guiar ações de melhorias baseados em dados precisos e relacionados aos processos organizacionais. Atender às necessidades dos cliente não é suficiente para o crescimento da empresa. No ambiente competitivo atual, torna-se necessário, gerenciar os investimentos a fim de assegurar o lucro empresarial.
Uma ferramenta que oferece suporte ao gerenciamento de custos juntamente com programas de qualidade ou melhoria contínua é chamada de custos da qualidade. Tais informações permitem gerenciar os programas de melhoria de forma a proporcionar retorno dos investimentos e priorizar a implementação de programas nas áreas críticas em função dos custos.
Segundo Morse, a falha das empresas em utilizar custos da qualidade pode explicar porque TQM leva somente a sucessos parciais e porque algumas empresas amargam a filosofia da qualidade. Sem o monitoramento das informações de custos da qualidade, esforços para melhorar a qualidade podem ser mal direcionados. [55]
Assim, com o surgimento dos sistemas de custeio baseados em processos, torna-se possível medir custos da qualidade de forma a relacionar custos as atividades e suas causas. O gerenciamento dos custos da qualidade através de TQM ou gerenciamento de processos pode levar as empresas a aumentar sua lucratividade, melhorar sua qualidade e fatias de mercado.
4.2 - HISTÓRICO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
Conceitos de custos da qualidade surgiram a partir da literatura de controle da qualidade no sentido de oferecer suporte as ações de melhorias e como forma de medir a qualidade das empresas. Juran discute custos da qualidade pela primeira vez em 1951 em seu livro Quality Control Handbook.
Em 1956, Armand Feigenbaum em seu livro Controle Total da Qualidade, enfatiza a importância de medidas para a qualidade e propõe a classificação dos custos da qualidade em quatro categorias: Prevenção, Avaliação, Falhas internas e Falhas externas. Esta classificação de Feigenbaum tem sido utilizada até o presente pela maioria dos autores que aplicam e discutem os conceitos dos custos da qualidade.
No final da década de 70 e início da década de 80, os custos da qualidade começaram a ganhar maior atenção de contadores e gerentes que estavam preocupados com o sucesso dos programas de qualidade de suas empresas. Em 1987 o instituto de Contadores Gerenciais nos Estados Unidos publica "Medindo, Planejando e Controlando Custos da Qualidade" que oferece informações detalhadas de como implementar um sistema formal de relatórios de custos da qualidade.
Assim, no início da década de 90, com o aumento da competitividade mundial, inicia-se uma tendência nas empresas de controlar e gerenciar seus custos, juntamente com seus programas de qualidade. Por isso, novos sistemas de custos surgiram para substituir a obsolescência e imprecisão dos sistemas de custos tradicionais. Neste contexto, custos da qualidade passa a ser uma ferramenta fundamental para medir e guiar a qualidade e estratégias de custo e diferenciação das empresas modernas. Porém, a maioria dos sistemas de custos da qualidade existentes utilizam sistemas de custeio tradicionais ou obtém suas informações diretamente dos relatórios financeiros.
Em 1991, o Instituto de Contadores Gerenciais (IMA), publica "Current Trends in Quality Costs", reafirmando a importância dos custos da qualidade na tomada de decisões gerenciais e propondo a utilização de sistemas de custos baseados em atividades para medir custos da qualidade e relacionar as causas dos custos a várias atividades. Segundo Morse, recentes mudanças nas construções e aplicações dos custos da qualidade incluem: a identificação de uma nova maneira de medir os custos escondidos da qualidade; o uso de conceitos de gerenciamento baseado em atividades quando da análise de custos da qualidade; e a ligação da cadeia de valores aos conceitos de custos da qualidade. [56]
Mas, para medir custos da qualidade, é preciso, antes de tudo, ter-se clareza do que é qualidade. Por isso, a seguir, apresentar-se-á a definição de qualidade segundo seus principais autores, e em seguida, as definições de custos da qualidade.
4.3 - O QUE É QUALIDADE
A definição de Juran tendo qualidade como sendo "adequação ao uso" é amplamente utilizada na literatura por renominados autores e empresas que estão envolvidas com programas de controle total da qualidade ou programas de melhoria contínua. Porém, outras definições podem ser consideradas:
Segundo Feigenbaum, qualidade é a determinação do cliente, e não a determinação da engenharia, nem de marketing e nem da alta administração. A qualidade deve estar baseada na experiência do cliente com o produto e o serviço, medidos através das necessidades percebidas que representem uma meta num mercado competitivo. Qualidade de produto e serviço é a composição total das características de um produto e serviço em marketing, engenharia, manufatura e manutenção, de modo que vão de encontro com as expectativas dos clientes.[57]
Segundo Csillag, um produto de qualidade na visão do consumidor, é aquele que atenda as suas necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de aquisição, isto é, preço justo, pois "o valor corresponde ao menor sacrifício ou dispêndio de recursos para o desempenho de determinada função, tanto para o fabricante quanto ao usuário". O valor do cliente é a razão entre o desempenho das funções do produto e o seu preço. [58]
Para Crosby , a qualidade é vista como "conformidade com os requisitos", e acrescenta que se existe empenho em fazer bem feito na primeira vez, então os desperdícios seriam eliminados e a qualidade não seria dispendiosa. [59]
Mason também define qualidade como conformação aos requisitos. "Qualidade não é apenas o que nós fazemos, mas o que nós fazemos e que pode ser visto e aplicado por todos dentro da organização". [60]
Porém, um produto pode atender a todos os requisitos de projeto e, mesmo assim, não ser adequado na visão do cliente. No mercado atual, o cliente é rei, e se o produto não estiver de acordo com as suas expectativas, ele pode optar por outras marcas.
Por isso, Caplan diz que um sistema de qualidade deve objetivar maximizar a satisfação do cliente, assegurar a conformação dos requisitos e buscar lucratividade para o negócio. [61]
Um programa de qualidade ou melhoria contínua deve ter clareza na sua definição de qualidade, pois a ênfase dada em uma metodologia dependerá de seus conceitos básicos.
4.4 - O QUE SÃO CUSTOS DA QUALIDADE
Custos da qualidade são os custos associados com a obtenção e manutenção da qualidade em uma organização, tanto em manufatura quanto em serviços. As definições de custos de qualidade variam de acordo com a definição de qualidade e estratégias adotadas pela empresa, o que leva a diferentes aplicações e interpretações.
Segundo Juran, custos da qualidade são aqueles custos que não deveriam existir se o produto saísse perfeito da primeira vez.[62] Juran associa custos da qualidade com as falhas na produção que levam a retrabalho, desperdício e perda de produtividade.
Já Feigenbaum define custos da qualidade como aqueles custos associados com a definição, criação e controle da qualidade, assim como a avaliação e retroalimentação da conformação da qualidade, garantia e requisitos de segurança, e aqueles custos associados com falhas nos requisitos de produção e depois que o produto já se encontra nas mãos do cliente. Estes custos estão relacionados com a satisfação total do cliente. [63]
Para Crosby, custo da qualidade está relacionado com a conformação ou falta de conformação aos requisitos. Custo da qualidade é o catalisador que leva a equipe de melhoria da qualidade e o restante da gerência, a plena percepção do que está acontecendo. Antes, limitavam-se, muitas vezes, a simular que seguiam o programa só para causarem boa impressão. [64]
Mason segue a definição de Crosby e define custos da qualidade como a conformação aos requisitos. Se a qualidade é conformação, então os problemas de conformação terão um custo, assim como ações preventivas que evitem estes problemas. Portanto, custo da qualidade é a soma dos custos da conformidade com os custos da não-conformidade. [65]
Assim, a falta da qualidade gera prejuízo, pois quando um produto apresenta defeitos, a empresa gasta novamente para corrigir tais defeitos e o custo de produção de uma peça defeituosa pode até dobrar. Estes custos provenientes de falhas no processo produtivo fazem parte dos custos da qualidade e servem para medir o desempenho dos programas de melhoria nas organizações.
Harrington enfatiza a utilização de medidas de custos da qualidade em programas de melhoria e os define como custos incorridos para ajudar o empregado a fazer bem seu trabalho, os custos para determinar se a produção é aceitável, bem como todo custo que incorre a empresa e o cliente porque a produção não cumpriu as especificações e/ou as expectativas do cliente. [66]
Os investimentos em qualidade devem trazer retorno para a organização, do contrário, não se justificam. Por isso, programas de qualidade devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas em ganhos de produtividade e lucratividade.
Nesse sentido, Corradi define duas categorias para os custos da qualidade: Custos da qualidade aceitáveis, ou seja, são aqueles que a empresa planeja gastar; Custos da qualidade não aceitáveis, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. E acrescenta: "custos da qualidade são medidas de custos especificamente associadas com o alcance ou não alcance da qualidade de produtos e serviços, incluindo todos os requisitos de produtos e serviços estabelecidos pela compania e seus contratos com os clientes e a sociedade".[67]
Apesar das diferentes definições dos custos da qualidade, pode-se classificar as idéias dos autores citados acima dentro da proposta de Feigenbaum, como mostra a figura 7, a seguir.
Custos de Prevenção: são todos os custos incorridos para evitar que falhas aconteçam. Tais custos tem como objetivo controlar a qualidade dos produtos, de forma a evitar gastos provenientes de erros no sistema produtivo. São considerados custos de prevenção:
- Planejamento da qualidade;
- Revisão de novos produtos;
- Treinamento;
- Controle de processo;
- Análise e aquisição de dados;
- Relatórios de qualidade;
- Planejamento e administração dos sistemas de qualidade;
- Controle do projeto;
- Obtenção das medidas de qualidade e controle do equipamento;
- Suporte aos recursos humanos;
- Manutenção do sistema de qualidade ;
- Custos administrativos da qualidade;
- Gerenciamento da qualidade;
- Estudo de processos;
- Informação da qualidade;
- Outros.
Custos de Avaliação: São os custos necessários para avaliar a qualidade do produto pela primeira vez e assim, detectar falhas e inconsistências antes que o produto seja posto no mercado. Tais custos incluem:
- Inspeção de Matéria-prima;
- Inspeção e teste;
- Testes de equipamento;
- Material consumido nos testes;
- Avaliação de estoques;
- Custos de preparação para inspeção e teste;
- Custos de controle de compras;
- Operações de laboratório;
- Aprovações de órgãos externos como governo, seguro, laboratórios;
- Envio dos produtos testados para a produção;
- Demonstração de qualidade, relatórios de qualidade;
- Manutenção e setup;
- Testes de produção.
Falhas internas: Os custos das falhas internas são todos aqueles incorridos devido a algum erro do processo produtivo, seja ele falha humana ou falha mecânica. Quanto mais cedo erros são detectados, menores serão os custos envolvidos para corrigi-los. Alguns exemplos de falhas internas são:
- Refugos;
- Retrabalho;
- Retestes;
- Paradas;
- Esperas;
- Falhas do fornecedor;
- Utilização de material rejeitado para outras finalidades;
- Ações corretivas derivadas de materiais e processos;
- Outros custos internos.
Falhas externas: Os custos de falhas externas são aqueles decorrentes de falhas no produto ou serviço quando estes se encontram no mercado e/ou são adquiridos pelo consumidor final. Falhas externas ocasionam grandes perdas em custos intangíveis, como destruição da imagem e credibilidade da empresa. Quanto mais tarde erros forem detectados, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-los, além de ocasionar perdas que muitas vezes são irreversíveis. São considerados custos de falhas externas:
- Atendimento a reclamações;
- Material devolvido;
- Custos com garantia;
- Custos de concessões dadas aos clientes, descontos;
- Custos com falhas externas, após garantia;
- Serviço de atendimento ao cliente.
- Outros custos externos.
Outra definição de custos de qualidade presente na literatura é a utilização da análise de valor na classificação de custos da qualidade. Ostrenga classifica os custos de prevenção como custos que agregam valor, e todos os demais custos da qualidade (inspeção, falhas internas e falhas externas) como custos que não agregam valor. Assim, sob esta ótica, todos os gastos devem ter como objetivo atender as expectativas dos clientes em todas as áreas da organização. [68]
Esta definição difere das definições anteriores, pois classifica custos de inspeção como custos não desejáveis e que, portanto, devem ser eliminados. Este enfoque enfatiza a necessidade de fazer o trabalho corretamente na primeira vez e então suprimir a necessidade de inspecionar serviços e produtos acabados. Além disso, relaciona o cliente com as atividades da empresa e guia o gerenciamento de custos da qualidade de forma a adicionar valor aos produtos e serviços em função das necessidades do consumidor.
Morse afima que através da ligação destes dois conceitos, custos da qualidade são redefinidos como custos das atividades que não agregam valor. Assim, este método tem como objetivo identificar custos da qualidade como todas as atividades que não agregam valor aos seus produtos e então agir de forma a eliminá-las. [69]
4.5 - IMPORTÂNCIA DA UTILIZAÇÃO DE CUSTOS DA QUALIDADE EM PROGRAMAS DE MELHORIA
Os investimentos em qualidade e programas de melhoria devem trazer retorno financeiro para a empresa, do contrário não são justificados. Por esse motivo, a utilização de medidas eficazes para a qualidade torna-se necessário para garantir o sucesso de programas de melhoria. Neste contexto, custos da qualidade é uma excelente ferramenta de suporte para a qualidade, pois aponta as áreas que necessitam maior atenção e que possibilitam maior retorno para a organização.
Um sistema de custos da qualidade é uma ferramenta gerencial e portanto, deve ser projetado para fornecer informações que auxiliarão a gerência no planejamento e controle da qualidade. [70] Através do gerenciamento dos processos críticos, pode-se transformar as perdas da falta de controle em lucros para a organização.
Assim, investimentos no controle da qualidade devem prevenir falhas internas e externas. Heldt afirma que para cada dolar gasto na prevenção e avaliação da qualidade, pode-se ganhar 4 dolares na diminuição de falhas internas e externas. [71]. Os custos da falta de controle crescem no tempo, se erros e defeitos não são detectados.
Programas de custos da qualidade são importantes, pois suportam a análise de lucratividade das empresas. Os principais autores da qualidade, como Deming e Crosby, colocam que existe uma correlação direta entre qualidade e lucratividade. [72] Assim, custos da qualidade é uma ferramenta que deverá assegurar esta correlação.
4.6 - COMO MEDIR CUSTOS DA QUALIDADE
Tradicionalmente, os custos da qualidade são obtidos através da identificação de itens de prevenção, avaliação, falhas internas e falhas externas em uma organização. Os cálculos de custos são retirados de relatórios contábeis e através de ajustes em sistemas de custos tradicionais. Este enfoque leva aos mesmos problemas dos sistemas de custos tradicionais, uma vez que os ítens dos custos da qualidade são separados em grandes blocos de custos e não relacionam tais itens às suas causas.
A obtenção de custos da qualidade através da utilização do enfoque tradicional adiciona apenas um relatório financeiro de falhas, que serve para medir a qualidade em uma empresa, porém não aponta as causas de falhas e, portanto, não possui efeito significativo no gerenciamento da qualidade.
A nova tendência da utilização do conceito de valor agregado aos custos da qualidade, relaciona os itens de prevenção e falhas com as atividades que agregam ou não agregam valor para o consumidor. Assim, o gerenciamento da qualidade baseia-se na eliminação de atividades que não agregam valor e que resultam em custos desnecessários para a organização.
Neste contexto, custos da qualidade são então obtidos através de sistemas de custeio baseados em atividades. Itens de custos da qualidade podem ser divididos em atividades relacionadas com a prevenção da qualidade para os custos de controle e falhas internas e externas com as atividades realizadas na empresa que não adicionam valor aos produtos ou serviços para os custos da falta de controle. A identificação e cálculo dos itens de custos exige alguns ajustes no sistema de custos para adequar-se à realidade de cada empresa.
Assim, relatórios de custos da qualidade passam a ser um produto do sistema de custos, fornecendo informações de causas de erros e relacionando as atividades que ocasionam falhas com o valor do cliente.
Alguns requisitos importantes devem ser cumpridos quando da obtenção dos itens de custos da qualidade. Primeiramente, o conceito de qualidade da empresa, assim como a sua cadeia de valores devem ser bem definidos, a fim de possibilitar a identificação de atividades que levam a insatisfação do consumidor e que não colaboram para a alcance dos objetivos estratégicos da empresa. A identificação dos itens de custos é uma importante fase na obtenção dos custos da qualidade e deve ser analisada cuidadosamente. Além disso, novos itens de custos da qualidade podem ser adicionados de acordo com o desenvolvimento do programa de melhoria contínua da empresa.
4.7 - ESPECIFICIDADE DOS CUSTOS DA QUALIDADE PARA DIFERENTES INDÚSTRIAS
Devido à complexidade industrial, atividades realizadas em uma empresa ou indústria geralmente possuem particularidades não imitáveis. Além disso, estratégias de diferenciação levam a um auto grau de especialização de mão-de-obra e tecnologias. Esses são alguns motivos que levam a especificidade de relatórios de custos da qualidade.
Outros fatores contribuem para a unicidade de relatórios de custos da qualidade:
- Definição de qualidade e estratégias industriais: A definição de qualidade da empresa estabelecerá critérios para a definição do que é considerado valor e das atividades que devem incorporar prevenção e falhas. Além disso, as estratégias empresariais e objetivos da empresa têm influência sobre o escopo da qualidade na organização. Relatórios de custos da qualidade podem ser superficiais, atingindo apenas algumas áreas de interesse ou podem ser detalhados, apontando causas de falhas em micro atividades.
O escopo da utilização dos custos da qualidade varia de acordo com a ênfase do programa de qualidade adotado pela organização. Assim, se o programa de melhoria está restrito a um processo ou somente a produção, então os custos da qualidade podem estar associados com a conformação de requisitos. Porém, se o programa de melhorias possui um amplo escopo, sendo parte da estratégia da organização e tendo como objetivo a satisfação do cliente, então relatórios de custos da qualidade devem possuir informações que permitam o gerenciamento estratégico de custos para toda a organização.
- Evolução do programa de melhoria: Programas de melhoria não iniciam com a utilização de ferramentas complexas, mas sim com a reestruturação da organização e educação de pessoal para mudanças culturais. Com o desenvolvimento da empresa e alcance dos objetivos previamente estipulados, passa-se então para outras fases e utilização de ferramentas mais sofisticadas que possibilitam atingir objetivos mais ambiciosos quanto a produtividade e lucratividade. Da mesma forma, um sistema de custos da qualidade deve ser adaptado para a realidade atual da empresa e posteriormente novas etapas devem ser executadas.
Além disso, alguns itens dos custos da qualidade são de difícil acesso e o custo de obtenção de todos os itens pode ser muito elevado e portanto, não se justifica. O principal objetivo da utilização de um sistema de custos da qualidade deve ser eliminar grande parte dos custos de falta de controle. Corradi ilustra o tempo médio necessário para obter-se a totalidade dos custos da qualidade, conforme mostrado no quadro 5.
5.1 - ANÁLISE DA ORGANIZAÇÃO
A primeira fase do gerenciamento de custos consiste de uma análise detalhada da organização e seus processos, buscando relacionar as atividades internas da empresa com o valor do cliente e com as políticas, estratégias e metas organizacionais.
5.1.1- Conhecimento da organização
Esta etapa consiste em contactar diretores e gerentes responsáveis por todas as áreas da empresa e levantar informações sobre a política da empresa, seus objetivos, metas, planos de expansão, fatias de mercado, estratégias competitivas, quem são seus clientes e o que agrega valor para os mesmos. Além disto, deve-se buscar o conhecimento de como suas metas são alcançadas e quais as áreas que se encontram em maior dificuldade.
A visão do cliente é um fator fundamental para o gerenciamento de custos e, por isso, informações internas podem não ser suficientes. Ferramentas como pesquisa de mercado e questionários são opções para esta análise.
Assim, de posse destes dados inicias, passa-se para o mapeamento dos processos da empresa.
5.1.2 - Mapeamento dos processos
O mapeamento de processos é a etapa de conhecer os processos da empresa, levantando informações sobre suas entradas, saídas, equipamentos e materiais necessários, número de pessoas, layout, etc. Para isso, estabelece-se uma equipe responsável pela coleta de dados, que pode ser composta por membros de diversas áreas da empresa, pois uma equipe multidisciplinar facilita a integração das diferentes áreas.
Um primeiro passo para o conhecimento de processos é a elaboração de um mapa de processos, que funciona como uma fotografia dos processos da organização, e permite que a equipe de mapeamento tome conhecimento dos processos existentes a um nível macro. Além disso, um fluxograma pode ser utilizado para visualização do fluxo produtivo e complexidade de alguns processos.
A seguir, passa-se para o estudo detalhado de cada processo. Esta análise consiste da realização de entrevistas com as pessoas diretamente envolvidas no dia a dia dos processos, com o intuito de levantar informações para posterior análise e gerenciamento. Estas informações servirão para o gerenciamento de processos críticos, bem como para a alimentação do sistema de custos. Por isso, utiliza-se um formulário para coleta de dados, que contém informações sobre o nome do processo, as atividades envolvidas, classificação das atividades (A-agregadoras de valor, N-não agregadoras de valor e S-suporte), tempo necessário para execução de cada atividade, tempo de ciclo, eficiência do ciclo, entradas, saídas, problemas com as entradas, problemas com as saídas, equipamentos necessários, vida útil, consumo de energia dos equipamentos, número de pessoas que trabalham no processo, problemas encontrados, sugestões de melhorias e observações.
Para obtenção destas informações, sugere-se seguir o método de conhecimento de processos proposto por Harrington e descrito anteriormente, nos quadros 1 e 2, entrevistando as pessoas que trabalham e que mais conhecem o processo em questão.
5.2 - OBTENÇÃO DE MEDIDAS
Medidas são necessárias para avaliar os processos, sua lucratividade e necessidades de melhorias, e também para justificar novos investimentos. Assim, esta metodologia sugere que se estabeleça o relacionamento entre os custos e os processos, bem como com o valor do cliente, para medir o impacto causado pelas ações de melhorias.
Nessa etapa, define-se uma equipe para o levantamento das informações dos itens de custos em cada processo. A etapa anterior de mapeamento de processos pode ser utilizada para identificar as atividades para o sistema de custos.
O modelo proposto, utiliza-se do sistema de custos das UEAs, pois o mesmo permite uma análise detalhada das perdas dos processos, adaptando-se adequadamente a obtenção dos custos da não qualidade. Além disso, este sistema pode ser utilizado tanto em empresas produtoras de bens como em empresas fornecedoras de serviço, oferecendo uma flexibilidade necessária a esta metodologia.
5.2.1- Definição das atividades que comporão as UEAs
Pode-se custear atividades ou processos no modelo das UEAs. O nível de detalhamento deve ser definido pela equipe de custos de acordo com os objetivos e escopo do programa.
Definidas as atividades para o sistema de custos, passa-se então para o levantamento dos recursos de mão-de-obra, equipamentos, material, supervisão e custos indiretos relacionados com cada processo e atividade em questão.
5.2.2 - Obtenção dos tempos-padrão
O tempo-padrão de um produto em uma atividade corresponde ao tempo médio, em condições normais, que um produto despende em uma atividade. O tempo-padrão normalmente é dado pela fração de hora que um produto passa em uma atividade.
Assim, deve-se fazer o levantamento dos tempos-padrão de todos os produtos a serem considerados no sistema de custos. Caso estas informações não estejam disponíveis através dos dados históricos da empresa, medições devem ser feitas por um período de tempo que seja suficientemente representativo na determinação da média dos tempos-padrão.
5.2.3 - Obtenção do foto-custo das atividades
O foto-custo das atividades é determinado através da soma de todos os recursos necessários para realizar tal atividade em um período de tempo, que em geral é de uma hora. Assim, por exemplo, se em uma hora, uma atividade gasta R$ 10,00 com mão de obra, R$ 20,00 com equipamentos, R$ 5,00 com materiais, R$ 3,00 com supervisão, R$ 3,00 com manutenção e R$ 0,50 com energia elétrica, então, o foto custo desta atividade será de R$ 41,50 por hora.
Os custos de suporte, manutenção e outros custos indiretos devem ser alocados às atividades através de direcionadores de custo, que podem ser diferentes do tempo. A soma de todos os recursos em uma atividade corresponde ao foto-custo desta atividade.
Para fins de depreciação e seguros, o valor dos equipamentos deve ser calculado com base no valor de mercado dos mesmos, pois valores contábeis não expressam a realidade. O valor por hora de um equipamento em uma atividade é determinado através de seu valor de mercado, sua estimativa de vida e a sua capacidade real instalada de utilização.
5.2.4 - Obtenção dos foto-custos dos produtos
O foto custo dos produtos é obtido através da multiplicação de seus tempos-padrão pelo foto-custo das atividades necessárias para fabricá-lo. A soma dos custos de uma produto em todas as atividades pelas quais este passa no fluxo produtivo será o foto-custo do produto.
5.2.5 - Cálculo das UEAs
A partir do foto-custo das atividades e foto-custo dos produtos, deve-se escolher um produto base para compor a Unidade de Esforço de Atividade. Esta unidade pode ser composta por um produto ou pela soma de dois ou mais produtos. A escolha do produto-base fica a cargo da equipe de custos, devendo este ser um produto que seja representativo do fluxo produtivo.
O foto-custo do produto escolhido, ou a soma dos foto-custos de vários produtos comporá, então, uma UEA (Unidade de Esforço da Atividade), que representa uma unidade de esforço produtivo da empresa. A partir desta unidade, pode-se comparar produtos diferentes em termos de esforço de produção, o que permite avaliar e gerenciar processos diferentes com base em uma unidade homogênea.
5.2.6 - Identificação dos itens de custos da não qualidade
Algumas atividades identificadas como custos da não qualidade podem ser tratadas como uma atividade do sistema de custos. Assim, o modelo proposto sugere que o relatório de custos da qualidade seja um produto do sistema de custos das UEAs.
5.2.7 - Obtenção dos custos da não qualidade
Esta metodologia considera a definição de Morse e Roth para os custos da qualidade, incorporando conceitos de valor agregado na sua definição. Assim, os custos da qualidade divindem-se em custos de prevenção, falhas internas e falhas externas. Aquilo que se faz para prevenir e garantir a qualidade e que pode ser percebido pelo cliente, é considerado um custo de prevenção. Já todas as atividades realizadas na empresa que não contribuem para a satisfação do cliente, ou seja, não agregam valor, fazem parte dos custos da Não qualidade interna e externa.
Este método enfatiza os custos da não qualidade, haja vista que o principal objetivo do mesmo é minimizar os custos provenientes de falhas e desperdícios, no sentido de proporcionar retorno financeiro para a empresa na implantação de um programa de gerenciamento dos custos da não qualidade.
Portanto, a equipe de custos deve classificar as atividades realizadas na empresa que fazem parte da prevenção da qualidade, das falhas internas e falhas externas. O cálculo dos custos da qualidade é feito através do sistema de custos das UEAs para as atividades classificadas como custos da qualidade. Alguns ítens como desperdício e refugo podem ser retirados do relatório contábel, caso exista disponibilidade de dados.
5.3 - ANÁLISE DE CUSTOS
As informações sobre os custos das atividades e custos da não qualidade servirão para o planejamento do gerenciamento de custos e para tomada de decisões no sentido de controlar e minimizar os custos da não qualidade. Para isto, relatórios devem ser apresentados e analisados pela equipe de melhorias.
5.3.1 - Apresentação de relatórios de custos
A fim de possibilitar o gerenciamento de custos e eliminação de desperdícios, torna-se necessário a apresentação de relatórios que tragam informações precisas sobre o custo dos processos e atividades da organização, bem como as principais causas destes custos.
Relatórios de custos, contendo informações sobre o custos dos processos, sua eficiência e eficácia, devem ser apresentados periodicamente aos supervisores e responsáveis pelo processo, devendo servir de base para a tomada de decisões quanto a ações de melhorias.
5.3.2 - Apresentação de relatórios de custos da não qualidade
Os custos da não qualidade devem ser apresentados de acordo com sua ocorrência nos processos produtivos e de apoio, contendo informações sobre os índices dos custos da não qualidade nos processos, perdas de produtividade e relação com o faturamento do período.
Estes relatórios devem ser analisados pela equipe de melhorias para o estabelecimento de metas a serem cumpridas através do desenvolvimento dos processos. Os índices de custos da não qualidade servem para medir o desempenho do programa de melhorias e traçar metas para ações futuras.
5.3.3 - Análise de eficiência e eficácia
Para obter lucro, uma empresa deve ser capaz de produzir a um custo que seja menor do que o preço de mercado. Por isso, a análise de eficácia significa comparar o que foi planejado com o que foi produzido, ou seja, de que forma as metas foram alcançadas. Através desta análise, pode-se visualizar os processos críticos que não estão atingindo os objetivos previamente estabelecidos.
Da mesma forma, pode-se fazer uma análise da eficiência de cada processo, ou seja, a capacidade instalada da empresa, comparada com sua produção atual. Estes dados servem para avaliar a capacidade de expansão da empresa. Caso o mercado não comporte um aumento na produção, a empresa deverá reavaliar seu planejamento estratégico e seu mercado alvo.
5.3.4 - Escolha de processos críticos
As medidas de custos e custos da não qualidade obtidas anteriormente são um importante critério para avaliar a necessidade do gerenciamento de custos da não qualidade em determinados processos, ou mesmo para priorizá-los de acordo com as oportunidades de melhorias e possibilidade de retorno dos investimentos. Assim, sugere-se neste modelo, que as medidas de custos da qualidade e eficiêcia de cada processo sejam utilizadas como critérios para escolha dos processos críticos. Os demais critérios devem ser escolhidos pela equipe de projeto responsável por esta etapa.
Escolhidos os critérios a serem avaliados, uma matriz de decisão indicará quais os processos críticos e a urgência de obtenção de melhorias.
5.4 - OBTENCÃO DE SOLUÇÕES
A partir do conhecimento da performance dos processos críticos, pode-se analisar os problemas encontrados e suas causas, com o objetivo de obter soluções para os mesmos, de forma a desenvolver o processo de acordo com metas pré-estabelecidas.
5.4.1 - Definição de metas
A equipe de projetos deverá definir metas e objetivos a serem atingidos através do gerenciamento de custos para o processo em questão. A busca de soluções deve ter como objetivo alcançar as metas pré-estabelecidas para o processo.
5.4.2 - Busca de soluções
Uma vez que o processo esteja bem definido, pode-se partir para a busca de soluções para os problemas encontrados no mapeamento de processos. Esta etapa requer criatividade para soluções inovadoras que vão de encontro com os objetivos traçados para o processo.
Assim, a equipe de melhorias deverá elaborar um plano para as soluções encontradas, contendo informações sobre os recursos necessários, quem serão os responsáveis pela operacionalização do plano, datas e resultados esperados.
5.4.3 - Análise da viabilidade das soluções apresentadas
Normalmente, existe mais de uma solução para determinado problema. Portanto, as propostas devem ser analisadas de acordo com a viabilidade de sua implementação. As soluções apresentadas devem ser avaliadas e aprovadas pela equipe de melhorias.
5.4.4 - Projeto de implementação das soluções
O resultado da análise e gerenciamento dos custos da não qualidade é um projeto detalhado de implementação de melhorias no processo ou processos trabalhados. Este plano deve ser apresentado para a direção da empresa para aprovação e posterior implementação.
5.5 MELHORIA CONTÍNUA
O gerenciamento de custos da não qualidade não é um ciclo finito de operações. Uma vez atingidos os resultados esperados, a equipe deverá reavaliar as medidas de custos e custos da não qualidade dos processos e partir para um novo ciclo de melhorias. Novas metas devem ser estabelecidas para o aperfeiçoamento contínuo do processo. Da mesma forma, novas equipes podem ser formadas para novos projetos em outros processos.
O acompanhamento periódico dos relatórios de custos da não qualidade servirá de base para a tomada de decisões quanto a melhoria contínua dos processos, pois a melhoria contínua implica na constante busca pela excelência, satisfação dos clientes internos e externos e crescimento da empresa.
Nenhum comentário:
Postar um comentário