A
História da Administração – Parte IV (enfim o Século XXI)
A teoria geral da
administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica
de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com
a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se
mais tarde a teoria estruturalista. A reação humanística surgiu com a ênfase
nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento
organizacional. A ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo
completada pela teoria da contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a
ênfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas,
estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma
diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento
da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas
cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Fayol foi o primeiro a
definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, controlar,
coordenar e comandar – POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios
foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir
e Controlar – PODC. Ressalte-se, então, que destas funções as que
sofreram transformações na forma de abordar foram “comandar e coordenar” que
hoje chamamos de Dirigir (Liderança).
Atualmente, as
principais funções administrativas são:
• Fixar objetivos (planejar)
• Analisar: conhecer os problemas.
• Solucionar problemas
• Organizar e alocar recursos (recursos
financeiros e tecnológicos e as pessoas).
• Comunicar, dirigir e motivar as pessoas
(liderar)
• Negociar
• Tomar as decisões.
• Mensurar e avaliar (controlar).
Peter Drucker (1998)
diz:
“[...]a organização certa é
algo que não existe; a organização não é um absoluto, é uma ferramenta para
tornar as pessoas produtivas quando trabalham em conjunto. Como tal, uma
estrutura organizacional é adequada para determinadas condições e determinadas
épocas. Por exemplo, ouve-se falar muito hoje em dia sobre o “fim da
hierarquia”. Isso é bobagem pura e simples. Em qualquer instituição é preciso
que haja uma autoridade final, alguém que, numa situação de perigo comum, tome
a decisão final e possa esperar ser obedecido. Se o navio está afundando, o
capitão não convoca uma reunião – ele dá ordens. E, para que o navio seja salvo,
é preciso que todos obedeçam a essas ordens, e que o façam sem discussão, sem
“participação”. Mas a organização correta para lidar com crises não é a
organização apropriada para lidar com todas as tarefas. Às vezes a abordagem de
equipes é a resposta certa.[...]
Mas voltando ao
objetivo do post – vou relacionar abaixo 11 técnicas modernas de Gestão, que
poderemos associar ou não com todas as teorias já vistas:
1. Administração
participativa
A administração
participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que
valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a
satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e
para a competitividade das organizações.
Esse método permite a
manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da
empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas
experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e
pessoas dos quais participa.
Administrar de forma
participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não
apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e
eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração
participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces.
No modelo
participativo, predominam a liderença, a disciplina e a autonomia. Nas
organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu
próprio comportamento e desempenho.
2. Administração
Japonesa
A administração
japonesa nasceu no chão de fábrica, nos setores operacionais da manufatura, com
a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício (muda) e de promover
o melhoramento contínuo (kaizen). Com esta filosofia, agregada a permanente
busca de conhecimentos e tecnologias avançadas de produção e aliados ao
favorecimento da política econômica, os produtos japoneses alcançaram um
diferencial competitivo no mercado internacional.
O sistema de produção
japonês, tal como é estruturado atualmente, surgiu nos vinte e cinco anos
seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior idealizador
foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí decorreram duas outras denominações de
método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoísmo. São características desse
método:
Just-in-time – sincronização do fluxo de produção, com fornecedores.
Kanban – sistema de informação visual, que aciona e controla
produção.
Muda – busca da eliminação total de qualquer tipo de
desperdício.
Kaizen – busca do melhoramento contínuo.
Características
Gerais da Administração Japonesa
Administração participativa: A administração japonesa se baseia na forma participativa
de gestão.
Prevalência do planejamento
estratégico: A falta de planejamento
desperdiça mão-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando os custos de
produção, gerando perdas de mercado e desemprego.
Visão sistêmica: A empresa é um sistema, pressupondo o conhecimento das
inter-relações de seus diversos componentes.
Supremacia do coletivo: O coletivo prevalece sobre o individual, o ser humano,
visto como o bem mais valioso das organizações.
Busca da
qualidade total
Produtividade: O aumento da produtividade é um dos objetivos de qualquer
organização.
Flexibilidade: Racionalização do espaço, equipamentos de utilidade geral
e vetásseis, lay-out celular, nivelamento e seqüenciamento da produção em
pequenos lotes, redução de estoques, quadro de trabalhadores qualificados e
flexíveis.
Recursos humanos: A ênfase é no trabalho em grupo, na cooperação, no
aproveitamento da potencialidade humana.
Tecnologia e padronização: Busca-se harmonia entre o homem, a máquina e o processo.
Manutenção e arrumação: Os operadores são responsáveis pela manutenção básica,
dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado.
Limpeza e arrumação: São de responsabilidade de todos.
Relação com fornecedores e
distribuidores: relação de apoio técnico
e financeiro, cooperação e confiança.
Cultura organizacional: Procura-se estabelecer um clima de confiança e
responsabilidade, baseado no respeito à hierarquia, na participação das pessoas
no desenvolvimento da tarefa, nas decisões consensuais e na harmonia das
relações.
3. Administração
Holística
O holismo significa que
o homem é um ser indivisível, que não pode ser entendido através de uma análise
separada de suas diferentes partes.
Com a globalização
(integração do mundo; povos e cultura) compartilhamos não somente as
oportunidades que ela oferece mais também os problemas. E para sua compreensão
exige a aplicação da teoria sistêmica. Na busca de uma sabedoria sistêmica, que
bem podemos interpretar como sendo a busca de uma visão holística. A visão
holística pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem
sistêmica, o primeiro nível de operacionalização desta visão.
O enfoque sistêmico
exige dos indivíduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto não é mera
soma de todas as partes, mas as partes compõem o todo, e é o todo que determina
o comportamento das partes. Uma nova visão de mundo, que lhes permitirá perceber
com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto
para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqüência
de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores
deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa
ganha uma nova visão, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo
consciência que todos têm a sua importância e que todos compõem a empresa, que
a empresa não é mera soma de departamentos e processos, mais que são eles a
empresa. Traz a percepção da organização como uma série de processos e
atividades interligadas. Uma empresa é um processo que contém vários processos,
de manufatura e/ou serviços.
A Administração
Holística tem como base que a empresa não pode mais ser vista como um conjunto
de departamentos (Departamentalização) que executam atividades isoladas, mas
sim como em conjunto único, um sistema aberto em continua interação.
A abordagem holística
propõe uma integração de conceitos defendidos por outros modelos de
administração, como: a valorização da intuição preconizada pelo modelo japonês, o
desenvolvimento pessoal defendido pela administração
por objetivos e a interação valorizada
pelo Desenvolvimento Organizacional.
4. Benchmarking
Benchmarking é a busca
das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. É visto
como um processo positivo e pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como
outra realiza uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou
uma função semelhante. O processo de comparação do desempenho entre dois ou
mais sistemas é chamado de benchmarking, e as cargas usadas são chamadas de
benchmark.
Apesar do seu
neologismo, “Benchmarketing” é mais do que uma simples combinação de palavras –
exprime uma filosofia. Este processo não se limita na simples identificação das
melhores práticas, mas, principalmente, na sua divulgação através das diversas
técnicas do Marketing.
“Benchmarking é simplesmente
o método sistemático de procurar os melhores processos, as idéias inovadoras e
os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho
superior” (Christopher E. Bogan).
A idéia por trás do
benchmarking é de que ninguém é melhor em tudo. Então, “copiar” modelos de
outras empresas significa “economizar” tempo e trabalho. Por definição, as
“cópias” nunca serão iguais. Haverá sempre ajustes, adaptação e aprimoramentos,
o que garante a “evolução” da idéia original.
Tipos de Benchmarking
Benchmarking competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas
dos concorrentes. Na prática, é o menos usual uma vez que é quase impossível
que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com
a sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar
uma consultora externa para obter informações sobre o Benchmarking Competitivo.
Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da
própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.).
Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a
valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão
sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.
Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que
atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das
empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um
pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que
encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais
dispostas a colaborar e a ser mais verdadeiras.
Benchmarking funcional: Baseado numa função específica, que pode existir ou não
na própria organização e serve para trocarmos informações acerca de uma
atividade bem definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao
benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se
levar em consideração a concorrência direta da organização que aprende ou
patrocina o estudo e a organização “investigada”.
5. Downsizing
O Downsizing surgiu como uma necessidade de
solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizações, o
que, além da morosidade, dificultava a tomada de decisões e a adaptação às
novas realidades ambientais. De fato, muitas organizações adotaram com razoável
sucesso os conceitos e as técnicas fornecidas pela Teoria da Burocracia mas,
com o aumento dos níveis concorrenciais, e da turbulência ambiental, foi
necessário repensar as estruturas e métodos de tomada de decisões por forma a
aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptação.
O Downsizing resulta, assim na redução dos níveis
da gestão e na redução da dimensão da organização através da anulação de áreas produtivas não essenciais, centrando-se no que melhor sabem fazer (core competence),
subcontratando ao exterior (outsourcing) atividades não fundamentais para o
core-business permitindo uma maior flexibilização da estrutura
organizacional. Contudo, a aplicação prática do Downsizing consistiu, na
maioria das vezes, no corte de custos em áreas
consideradas não essenciais, resultando geralmente no despedimento de numerosos
trabalhadores.
Apesar das vantagens dos cortes nos custos e na
maior flexibilização da organização, normalmente através da anulação de
atividades relacionadas com áreas ou produtos menos rentáveis, o que permite
uma concentração de esforços e recursos nas áreas mais rentáveis, o Downsizing
continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos
despedimentos. No campo teórico, muitos gurus da gestão criticaram ferozmente a
utilização do downsizing pelas organizações. Nomes como Peter Drucker e Charles
Handy viriam a público lançar a sua indignação. Robert Tomasko, um dos autores
do conceito, afirmou mesmo que se teria ido longe de mais na utilização do
downsizing. Michael Hammer, autor do best seller Beyond Reengineering,
explica que a reengenharia não tinha nada a ver com o downsizing e que
deveria ser aplicada para o crescimento das empresas, não para o corte de
custos. Prahalad, que escreveu com Gary Hamel o livro Competing for the Future,
chamou ao downsizing de anorexia empresarial.
6. Gerenciamento com foco na Qualidade
O controle de qualidade
tem que ser entendido como uma nova forma
de gestão, que exige mudanças de atitudes
e comportamento de toda a organização: da alta gerência ao trabalhador de chão
de fábrica.
A qualidade incorpora a
idéia de satisfazer, e mesmo, exceder às expectativas dos clientes. Atender às
expectativas vai requerer da empresa estar sempre adiante das necessidades dos
clientes, e para tal deve estar empenhado na melhoria contínua de produtos e
processos.
Os dez
mandamentos da Gestão de Qualidade
1. Total satisfação do cliente
2. Foco em pessoas
3. Ter propósitos claros
4. Promover o engajamento e a participação
de todos
5. Zelar pelo aperfeiçoamento continuo
6. Gerenciar processos
7. Promover o empowerment
8. Garantir a qualidade
9. Disseminar informação
10. Não aceitar reincidências de erros
Os dez
principais obstáculos á abordagem da Qualidade
1. Comprometimento insuficiente da alta
direção
2. Criar expectativas irreais, ou confiar
demais em ferramentas e técnicas
3. Focalizar o cliente errado, ficar
distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo
4. Criar prioridades laterais (concorrentes
ou conflitantes)
5. Definir método de medição medíocre, ou
não definir indicadores de desempenho
6. Fazer planos pré-forma, o fazer e depois
ver
7. Não fazer comparações com referencia
externa
8. Não estabelecer uma estimativa de
aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado
9. Centralizar no maximo, creditar para si o
bônus e distribuir o ônus
10. Deixar-se minar pela resistência
Argumenta-se que a
Administração da Qualidade Total – TQM, seja a mais significativa das
novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos
anos.
Desde os seus
primórdios, a industrialização levantou questões relativas à padronização e à
qualidade de processos e produtos. A sigla “ISO” refere-se à International
Organization for Standardization, organização não-governamental fundada em
1947, em Genebra, e hoje presente em cerca de 157 países. A sua função é a de
promover a normatização de produtos e serviços, para que a qualidade dos mesmos
seja permanentemente melhorada.
Esta família de normas
estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior
capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a
verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e fornecedores, num
processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade. Aplicam-se a
campos tão distintos quanto materiais, produtos, processos e serviços.
A adoção das normas ISO
é vantajosa para as organizações uma vez que lhes confere maior organização,
produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos
clientes -, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e
internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados através
de auditorias externas independentes.
Para aprofundamento
sobre as normas, clique aqui.
7. Learning
Organization
É o conceito da
“Organização que aprende, muito difundida após o livro “As cinco disciplinas de
Peter Senge” (Domínio Pessoal, Modelos Mentais, Visão Compartilhada,
Aprendizado em Equipe, Pensamento Sistêmico). Para maiores detalhes, veja as
entrevistas de Peter Senge neste blog:
8. Modelo de Excelência em Gestão
Os Fundamentos da
Excelência em Gestão expressam conceitos que se traduzem em práticas
encontradas em organizações de elevado desempenho, líderes de Classe Mundial.
Os Fundamentos em que se baseiam os Critérios de
Excelência são:
1 ) Visão sistêmica – Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o
ambiente externo.
2 ) Aprendizado
organizacional – Busca e alcance de um
novo nível de conhecimento, por meio de percepção, reflexão, avaliação e
compartilhamento de experiências, alterando princípios e conceitos aplicáveis a
práticas, processos, sistemas, estratégias e negócios, e produzindo melhorias e
mudanças na organização.
3 ) Proatividade – Capacidade da organização de se antecipar às mudanças de
cenários e às necessidades e expectativas dos clientes e das demais partes
interessadas.
4 ) Inovação – Implementação de novas idéias geradoras de um
diferencial competitivo.
5 ) Liderança e constância de
propósitos – Comprometimento dos líderes
com os valores e princípios da organização; capacidade de construir e
implementar estratégias e um sistema de gestão que estimule as pessoas a
realizar um propósito comum e duradouro.
6 ) Visão de futuro – Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado
no curto e no longo prazo, permitindo o delineamento de uma perspectiva
consistente para o futuro desejado pela organização.
7 ) Foco no cliente e no
mercado – Conhecimento e entendimento do
cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o
cliente e maior competitividade nos mercados.
8 ) Responsabilidade social – Atuação baseada em relacionamento ético e transparente
com todas as partes interessadas, visando ao desenvolvimento sustentável da
sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para futuras gerações,
respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais.
9 ) Gestão baseada em fatos - Tomada de decisões com base na medição e análise do
desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, incluindo os
riscos identificados.
10 ) Valorização das pessoas – Compreensão de que o desempenho da organização depende
da capacitação, motivação e bem-estar da força de trabalho e da criação de um
ambiente de trabalho propício à participação e ao desenvolvimento das pessoas.
11 ) Abordagem por processos – Compreensão e gerenciamento da organização por meio de
processos, visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as
parte interessadas.
12 ) Orientação para
resultados – Compromisso com a obtenção
de resultados que atendam, de forma harmônica e balanceada, às necessidades de
todas as partes interessadas na organização.
9. Reengenharia
A Reengenharia, conceito introduzido por James
Champy e Michael Hammer através do best-seller “Reenginnering the Corporation”
publicado em 1993, consiste em repensar e redesenhar radicalmente as práticas e
processos nucleares da organização tais como o serviço ao cliente, o
desenvolvimento de novos produtos, a cultura organizacional, a resposta às
encomendas, entre outras, afim de aumentar a produtividade através da redução
de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Ao contrário da TQM (Total Quality Management), a
Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas
sim a eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem
como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de base. Daqui
resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM
tem um elevado grau de participação dos subordinados e visa a obtenção de
resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo
(dos gestores para os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de
tempo.
Reengenharia é uma
estratégia de mudanças que visa tornar a empresa mais competitiva, através da
adoção de medidas que alteram também em alguns casos, a própria estratégia
empresarial. Ocorre a substituição dos processos manualizados por
informatizados, e eles são integrados numa única cadeia. Processos que não se
adequam as mudanças, são substituídos ou até eliminados.
A estrutura
organizacional baseada em funções e com vários departamentos e níveis
hierárquicos é substituída por um modelo mais ágil e menos burocrático.
A reengenharia introduz
mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o
de gestão de negócios:
- Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
- Gestão de Processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
- Gestão de Negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
10. ReAdministração
Readministração é uma forma de gerir as organizações, de um lado
organizações eficientes, eficazes e efetivas e, do outro lado, indivíduos
satisfeitos, atualizados e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes;
Bjur, 1997).
A idéia de
ReAdministração surgiu como contraponto da idéia de Reengenharia que é
considerada revolucionária, radical e drástica, que causava grande impacto nas
pessoas e nas atividades, e cuja visão é somente a curto prazo, sistêmica e
técnica. A ReAdministração visa a vantagem competitiva, a satisfação do cliente
e dos membros das organizações. Enfoca a responsabilidade social, ecológica e
técnica. Compreende a empresa com uma visão
holística e abordagem evolucionária e programada.
Tem como proposta:
- Questionar a aplicabilidade da Reengenharia
- Propor uma reformulação mais abrangente e menos radical das orientações administrativas e gerenciais, mais aplicável a longo prazo com uma teoria ou filosofia administrativa renovada.
“A ReAdministração entende
que o homem moderno despende significativa de sua vida dentro de organizações,
trabalhando para organizações e que, portanto, as organizações e as tarefas que
executam são, respectivamente, o lugar e o foco apropriado onde buscar seu
desenvolvimento. Não queremos dizer que as organizações têm a obrigação de
desenvolver seus recursos humanos, simplesmente porque entendemos que
desenvolvimento, por definição, é sempre autodesenvolvimento. entretanto, as
organizações podem criar – ou não – as condições para que os indivíduos
desenvolvam seus talentos, cresçam profissionalmente, busquem sua
auto-realização, preencham seu potencial, sejam tudo aquilo que eles têm condições
de vir a ser.” (Caravantes; Bjur, 1997.
ReAdministração em Ação. A prática da mudança rumo ao sucesso. São Paulo:
Makron Books, 1996)
11. Terceirização
(outsourcing)
A primeira vez que
surgiu a modalidade chamada terceirização no capitalismo moderno foi durante a
2ª Guerra Mundial nos Estados Unidos. As indústrias bélicas precisavam produzir
mais e decidiram se concentrar nas atividades-fim (produção de armas e
munições) e contratar outras empresas para as atividades-meio.
Nos anos 80, o processo
de terceirização das grandes empresas tomou forma. No Brasil, a tendência
chegou nos anos 90. Na época de reengenharia, as empresas, a fim de baratear
custos, tiveram que verificar exatamente o que é sua atividade-fim e o que é
sua atividade-meio. A maioria das empresas começou a terceirizar escolhendo as
áreas mais simples como serviços gerais ou segurança.
Algumas empresas chegaram a terceirizar
departamentos inteiros que participavam indiretamente da produção. Nesse
primeiro processo, muitos empregados tornaram-se micro ou pequenos empresários,
com algum apoio da empresa que trabalhava antes. Hoje, a terceirização é um
fato concreto e um grande filão para as micro e pequenas empresas em geral. Há
empresas de vários tipos que atuam como terceirizadas em várias áreas, da
comunicação empresarial à informática, de consultoria ambiental ao serviço de
refeições.
Antes de se tornar algo comum, a terceirização foi
alvo de várias críticas. A principal é que os trabalhadores estavam perdendo
seus direitos. Pelo entender jurídico, no entanto, a terceirização deve manter
os direitos dos trabalhadores que, no caso do Brasil, são os direitos da CLT.
Não é possível, no entanto, saber se o mercado informal cresceu com essas
mudanças.
Com o passar dos anos,
os órgãos públicos também aderiram à proposta. Hoje, a terceirização é uma
modalidade usada com freqüência pelos governos federal, estadual e municipal. A
Lei Geral para Micro e Pequenas Empresas também prevê outras novidades na
terceirização como a obrigatoriedade das grandes empresas vencedoras de
licitações de contratar pequenas e micro empresas para os projetos.
Hoje, a terceirização
veio para ficar, pulverizando ainda seu próprio sistema. As empresas
terceirizadas chegam a quarterizar seus serviços. Ou seja, uma empresa terceirizada
contrata outra empresa para fazer alguma outra atividade-meio.
A terceirização, que deve ser baseada em contratos
de prestação de serviços, têm prós e contra para as empresas contratadas e
contratantes.
Vantagens e
desvantagens para empresa que terceiriza (a contratante)
Prós
- As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal.
- Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.
- A empresa pode se concentrar em melhorias na sua atividade-fim.
Contras
- Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado pode atrapalhar.
- Muitas vezes há dificuldade para encontrar a empresa parceria ideal.
- Sempre existe o risco de não cumprimento de contratos.
Vantagens e desvantagens para a empresa
terceirizada (a contratada)
Prós
- Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio.
- Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como cliente atua.
Contras
- Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes.
- Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.
Fontes:
A História da Administração – Parte III
Oi pessoal! Vamos
continuar nosso estudo sobre a trajetória histórica da Administração: Eras da
Administração do Século XX e suas Teorias.
Segue a Cronologia:
• 1903 – Administração científica• 1909 – Teoria da burocracia
• 1916 – Teoria clássica da administração
• 1932 – Teoria das relações humanas
• 1947 – Teoria estruturalista
• 1951 – Teoria dos sistemas • 1954 – Teoria neoclássica da administração
• 1957 – Teoria comportamental
• 1962 – Desenvolvimento organizacional
• 1972 – Teoria da contingência
• 1990 – Novas abordagens (Era da Informação)
*
Era Clássica
(1900 – 1950): Inicio da
Industrialização, estabilidade, pouca mudança, previsibilidade, regularidade e
certeza.
* 1903 -
Teoria da Administração Científica (Ênfase nas Tarefas)
Criada por Frederick
W. Taylor (1856 – 1915), um jovem engenheiro americano, que descobriu que a
produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram
prevalentes e que a maioria das empresas possuía um grande potencial não
utilizado, uma falha da administração sistemática. Ele concluiu que as decisões
administrativas eram assistemáticas e que não existia pesquisa para se
determinarem os melhores meios de produção. Essa teoria provocou uma
verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o
aumento da produtividade propôs métodos e sistemas de racionalização do trabalho e disciplina do conhecimento operário colocando–o sob comando da gerência; a seleção rigorosa dos mais aptos para realizar as tarefas; a fragmentação
e hierarquização do trabalho.
Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficiência do trabalhador e propôs que as atividades complexas fossem divididas em
partes mais simples facilitando a racionalização e padronização. Propõe incentivos salariais e prêmios pressupondo que as pessoas são motivadas exclusivamente por interesses
salariais e materiais de onde surge o termo “homo economicus”.
As propostas básicas de
Taylor trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação. Há algumas
décadas, vem–se debatendo os efeitos negativos da organização do trabalho
taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacando–se: a fragmentação do
trabalho com separação entre concepção e execução, que associada ao controle
gerencial do processo e à hierarquia rígida tem levando a desmotivação e alienação
de trabalhadores, bem como a desequilíbrios nas cargas de trabalho.
Dentre
as críticas principais podemos citar a pouca atenção dada ao ser humano e sua
robotização (bem explorada no filme “Tempos Modernos”, de Charles
Chaplin).
Mas apesar das
decorrências negativas para a massa trabalhadora, as propostas de Taylor – não
se pode deixar de admitir - representaram um enorme avanço para o
processo de produção em massa.
Em 1911, Taylor
publicou o livro considerado como a “biblia” dos organizadores do
trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller
no mundo inteiro.
São exemplos de
seguidores da Administração Científica: Carl Barth (1860/ 1939); Henry Gantt
(1861/1919); Harrington Emerson (1853/1931); Frank Gilbreth (1868/1924) e
Lilian Gilbreth (1878/1961).
* 1909 - Teoria da Burocracia
O sociólogo alemão Max Weber (1864 – 1920),
identifica certas características da organização formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficiência. Em suas dimensões essenciais muitos dos aspectos do
modelo burocrático podem ser encontrados em Taylor e Fayol: a divisão do
trabalho baseada na especialização funcional; hierarquia e autoridade definidas; sistema de regras e
regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; sistema
de procedimentos e rotinas; impessoalidade nas relações interpessoais, promoção
e seleção baseadas na competência técnica, dentre outros.
Segundo suas teorias,
toda organização é composta de seis funções básicas: financeira, técnica,
comercial, contábil, administrativa e de segurança. Porém, é a função
administrativa que coordena e integra as demais funções.
A Teoria da Burocracia
desenvolveu-se dentro da administração ao redor dos anos 40, principalmente em
função dos seguintes aspectos:
1 – A fragilidade e
parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que
não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas
organizacionais;
2 – A necessidade de um
modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis
envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é
aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e
principalmente às empresas;
3 – O crescente tamanho
e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais
definidos;
4 – O ressurgimento da
Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o
seu criador.
Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira
preestabelecida, a qual lhe deve ser
explicada, muito minuciosamente e, em hipótese
alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de
organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática
em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.
Então a burocracia é
uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins)
pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos
objetivos.
Weber identifica três
fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:
- O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
- O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
- A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.
O desenvolvimento
tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para
acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes
empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas
grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um
controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.
Segundo o conceito
popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou
organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções
rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos
funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O
leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.
Entretanto para Max
Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por
excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.
* 1916 - Teoria Clássica
(Ênfase na Estrutura)
A Gestão Administrativa defendida por Henri
Fayol (1841-1925), engenheiro de minas e executivo francês, surgiu através
de um livro publicado por ele com suas experiências administrativas –
Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale),
publicado em 1916. Complementou o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem
analítica e concreta de Taylor por uma abordagem sintética, global e universal.
Propôs a racionalização da estrutura
administrativa e a empresa passa a ser
percebida como uma síntese dos diversos órgãos que compõe a sua estrutura.
“Não existe nada rígido nem
absoluto em matéria administrativa; tudo nela é uma questão de medida. Quase
nunca se aplicará o mesmo princípio duas vezes em condições idênticas.”
A preocupação maior de
Fayol é para com a direção da empresa dando
ênfase às funções e operações no interior da mesma. Estabeleceu os princípios da boa administração, sendo
dele a clássica visão das funções do administrador:
organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar.(Vamos falar claramente: Fayol acreditava que a
especialização nas tarefas reduziria o nível de atenção e esforço a
serem aplicados naquela atividade e que aumentaria a produtividade por meio da
repetição.)
Também definiu catorze
princípios básicos: divisão do trabalho; autoridade; disciplina; unidade de
comando; unidade de direção; subordinação do interesse individual ao interesse
geral; remuneração; centralização; hierarquia; ordem; equidade; estabilidade e
manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de equipe.
A abordagem de sua
gestão administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro
da organização e sustentava que a administração era uma profissão e poderia ser
ensinada.
Traçando-se um paralelo
entre a Administração Científica e a Administração Clássica, conclui-se que
enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produção, Fayol
a estudava privilegiando as tarefas da organização. A ênfase dada pelo primeiro
era sobre a adoção de métodos racionais e padronizados e máxima divisão de
tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoção
de princípios administrativos pelos altos escalões.
Recentemente,
a Escola Clássica reapareceu com Peter
Drucker e a chamada Escola Neoclássica,
preocupada com a administração por objetivos.
* 1932 - Teoria das Relações Humanas
Georges Elton Mayo (1880 – 1949), cientista social
australiano, chefiou uma experiência em uma fábrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne. Esta
experiência caracterizou-se como um movimento
de resposta contrária à Abordagem
Clássica da Administração,
considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato. Na época, a alta necessidade de se humanizar e
democratizar a Administração nas frentes de trabalho das indústrias, aliado ao
desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia, dentre outras –
e as conclusões da Experiência de Hawthorne fez brotar a Teoria das Relações Humanas.
Apesar de este
movimento ter surgido da crítica à Teoria da Administração Científica e a
Teoria Clássica, não se contrapõe ao Taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca o foco da administração para os grupos informais
e suas inter–relações, oferecendo incentivos
psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas simples e
mecanicistas. A Escola das Relações
Humanas depositou na motivação a expectativa de levar o indivíduo a trabalhar para
atingir os objetivos da organização. Defende a
participação do trabalhador nas decisões
que envolvessem a tarefa, porém essa participação sofre restrições e deve estar
de acordo com o padrão de liderança adotado.
Mais
recentemente, esta escola ressurgiu com novas idéias, com o
nome de Teoria do Comportamento
Organizacional, preocupada mais com o
comportamento global da empresa do que propriamente com o comportamento de
pessoas ou de grupos sociais tomados
isoladamente.
Só por curiosidade: Depois de Mayo vieram outros
pensadores que também questionaram a teoria mecanicista. O desagrado ao modelo
– e da sua conseqüente visão de mundo – foi expresso de maneira clara por
vários grandes cientistas, como Albert Einstein, Werner Heisenberg, Niels
Bohr e tantos outros. Só por curiosidade, vejamos estas passagens:
“O quadro científico do mundo real à
minha volta é muito deficiente. Ele nos dá muitas informações fatuais, coloca
toda a nossa experiência numa ordem magnificamente consistente, mas mantém um
silêncio horrível sobre tudo aquilo que está realmente próximo de nossos
corações, de tudo aquilo que é realmente valioso e caro em nossas vidas, aquilo
que realmente nos interessa. Este quadro não nos pode dizer nada sobre o valor
do vermelho ou do azul, do amargo e do doce, dor física e prazer físico; nada
sobre o belo e o feio, o bom e o mau. É incompetente para dizer qualquer coisa
válida sobre Deus e a eternidade… Assim, em suma, não pertencemos realmente a
este mundo descrito pelo quadro científico. Não estamos realmente nele. Estamos
fora dele. Somos como espectadores de uma peça que insiste em demonstrar que o
mundo é uma máquina cega, onde aparecemos fortuitamente para, logo,
desaparecer. Apenas nossos corpos parecem se enquadrar no quadro, sujeitos às
leis que regem o quadro, explicados linearmente pelo quadro… Eu não pareço ser
necessário como ser humano, ou como autor… As grandes mudanças que ocorrem
neste mundo material, das quais eu me sinto parcialmente responsável, cuidam de
si mesmas, segundo o quadro – elas são amplamente explicadas pela interação
mecânica direta (…) Isso torna o mundo operacional para o entendimento
pragmático. Permite que você imagine a manifestação total do universo como a de
um relógio mecânico que, pelo o que sabe e crê a ciência, poderia continuar a
funcionar do mesmo jeito sem que nunca tivesse havido consciência, vontade,
esfoço, dor, prazer e responsabilidade (…)”(Erwin Schrödinger em
Guimarães, 1996, p. 21, 22)
“O ser humano vivência a si mesmo, seus
pensamentos como algo separado do resto do universo – numa espécie de ilusão de
ótica de sua consciência. E essa ilusão é uma espécie de prisão que nos
restringe a nossos desejos pessoais, conceitos e ao afeto por pessoas mais
próximas. Nossa principal tarefa é a de nos livrarmos dessa prisão, ampliando o
nosso círculo de compaixão, para que ele abranja todos os seres vivos e toda a
natureza em sua beleza. Ninguém conseguirá alcançar completamente esse
objetivo, mas lutar pela sua realização já é por si só parte de nossa liberação
e o alicerce de nossa segurança interior”. (Albert Einstein)
Uau, eles estavam certamente bem contrariados com
o modelo mecanicista e a pouca preocupação com os homens…
e, em minha modesta opinião, concordo com eles! Não é à toa que
Einstein é Einstein! =)
Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da mudança, fim da
previsibilidade, necessidade de inovação.
1947 – Teoria
Estruturalista
Desenvolvida a partir
de 1950. Preocupada em integrar todas as teorias das diferentes escolas
acima e numeradas. A Escola Estruturalista teve início com a teoria da
burocracia com Max Weber. Parte da análise e limitações do modelo burocrático e
declínio da teoria das relações humanas, de quem na verdade aproxima–se
conceitualmente. Inaugura um sistema aberto
das organizações. Avança em relação às
demais teorias ao reconhecer a existência do conflito
nas organizações, assumindo que este é inerente aos grupos e às relações de
produção.
A Teoria Estruturalista
focaliza o “homem organizacional”, a pessoa que desempenha diferentes papéis em
várias organizações. Na sociedade de organizações, moderna e industrializada,
avulta a figura do homem organizacional que participa de várias organizações. O
homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas
as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:
- Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas organizações.
- Tolerância às frustrações para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais, escritas e exaustivas.
- Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização em detrimento de preferências pessoais.
- Permanente desejo de realização para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais para obter recompensas sociais e materiais.
As organizações sociais
são conseqüências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e
juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da
organização social, as pessoas ocupam certos papéis. Papel significa um
conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa; é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e conseqüente
internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo.
O papel prescrito para o indivíduo é reforçado pela sua própria motivação em
desempenhá-lo eficazmente. Cada pessoa pertence a vários grupos e organizações,
e desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de
normas e regras diferentes.
* 1951 - Teoria
de Sistemas
A teoria geral de
sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do
biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968.
Desenvolvida a partir de 1970. Passou a abordar a empresa como um sistema aberto
em contínua interação com o meio
ambiente que o envolve.
A T.G.S. não busca
solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e
formulações conceituais que possam criar condições de aplicação na realidade
empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
- Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
- Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
- Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico, especialmente as ciências sociais;
- Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
- Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é
significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do
maior número de variáveis possíveis, externas
e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na
Organização. Outro fator também de
significativa importância é o feed-back que deve ser
realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas
começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade
de uma síntese e uma maior integração das teorias anteriores (Científicas,
Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso
da cibernética e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos,
sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”,
mantendo um continuo intercâmbio de matéria/energia/informação com o ambiente.
A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global,
permitindo a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das
vezes, de natureza completamente diferentes.
* 1954 – Teoria
Neoclássica
A teoria neoclássica da
administração é o nome dado a um conjunto de teorias que surgiram na década de
50 e que propõem uma retomada das abordagens clássica e científica da administração.
A teoria têm como principal referência Peter Drucker, mas também inclui um grupo
amplo de autores como Willian Newman, Ernest
Dale, Ralph Davis, Louis Allen
e George Terry.
Dentre os principais
conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:
- Ênfase na prática da administração;
- Reafirmação relativa das proposições clássicas;
- Ênfase nos princípios gerais de gestão;
- Ênfase nos objetivos e resultados.
Esta nomenclatura é
utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de Chiavenato,
que é utilizado no ensino da administração de empresas
no país. Chiavenato diz:
“Os autores aqui abordados, (…) muito embora não
apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar
dentro de uma organização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não forma
propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativemente
heterogêneo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadamento didático
e facilidade de apresentação”.
Fora do Brasil, pode-se associar essa escola de
pensamento à abordagem teórica proposta por Drucker, que é considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As
teorias depois de Drucker são chamadas de “modernas” por ser ele reconhecido
como “pai da administração moderna”(“modern management” em inglês), embora o
termo “administração moderna” seja mais abrangente que a proposta de
Chiavenato.
* 1957 – Teoria Comportamental
A Teoria
Comportamentalista tem sua ênfase mais significativa nas ciências do
comportamento e na busca de soluções
democráticas e flexíveis para os problemas organizacionais preocupando–se mais com os processos e com a dinâmica
organizacional do que com a estrutura. Amplia a discussão sobre a motivação
humana com base nas teorias da motivação de Maslow e a teoria sobre
os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. O estilo
japonês de administração, que se
preconizou chamar Teoria Z da administração. A teoria Z fundamenta–se nos
princípios de: emprego estável; baixa
especialização; avaliação permanente do desempenho e promoção lenta; democracia
e participação nas decisões; valorização das pessoas. Esta abordagem ganha impulso no início da década de 80
quando começam a aparecer um conjunto de idéias, experiências e princípios
provenientes do
A teoria comportamental
(ou teoria behaviorista) da administração trouxe uma nova concepção e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do
comportamento (behavior sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das
teorias anteriores ( teorias clássica, das relações humanas e da burocracia) e
a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas
pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.
Sua características
são:
- a ênfase nas pessoas;
- preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho);
- estudo do comportamento humano (motivação humana – teoria de Maslow).
Seu ponto crítico é a
relatividade: todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e estas são
hierarquizadas.
* 1962 – Teoria
do Desenvolvimento Organizacional
O desenvolvimento
organizacional surgiu em 1962 para facilitar o desenvolvimento e o crescimento
das organizações. Sua definição é de comportamentalismo característico que se
refere à organização como um conjunto de
atividades diferentes realizadas por pessoas diferentes que trabalham em prol
da mesma.
O desenvolvimento
organizacional se opõe a organizações tradicionais que utilizam sistemas
mecânicos que enfatizam os cargos da empresa e as pessoas individualmente, que
mantém o relacionamento entre patrão e funcionário através da imposição, divide
o trabalho e supervisão de forma rígida, centraliza o controle organizacional e
soluciona conflitos por meio da opressão.
A principal função do
desenvolvimento organizacional é converter as
organizações que adotam sistemas mecanizados em sistemas orgânicos que enfatizam a união dos funcionários que se relacionam,
a confiança entre patrão e funcionário, responsabilidade compartilhada,
participação de todos os grupos que compõem a organização, descentralização do
controle organizacional e solução de conflitos através de soluções e
negociações.
O desenvolvimento
organizacional visa métodos para encarar ameaças e solucionar difíceis
situações, compartilhar a administração da empresa com os funcionários através
do relacionamento entre indivíduos com cargos de chefia e os demais, a
responsabilidade das equipes em desempenhar suas funções e gerenciá-las, transformar gerentes e supervisores em orientadores e
estimuladores, utilizar pesquisas
internas para conhecer as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos
trabalhadores e por meio destas melhorar a organização.
* 1972 – Teoria da Contingência
A Teoria da
contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não
há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as
condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance
eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes,
enquanto as técnicas administrativas são variáveis
dependentes dentro de uma relação funcional. Na
realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis
independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas
administrativas. Em vez de uma relação de
causa e efeito entre as variáveis do
ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe
uma relação funcional entre elas. Essa relação
funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um
alcance eficaz dos objetivos da organização.
A relação funcional entre as
variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito,
pois a administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração contingencial.
O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente
importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as
condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente
identificadas e especificadas.
É com a Teoria da
Contingência que acontece o deslocamento da visão de
dentro para fora da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas
ambientais sobre a dinâmica organizacional.
Para a abordagem contingencial são as características ambientais que
condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor
maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais
importantes para a organização. Essa visão
relativista da teoria da contingência mostra que as características da
organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da
tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia
em outras teorias para explicar os fenômenos.
Os contingencialistas
tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa
colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais, dizendo
que elas condicionam as características organizacionais, quando na realidade,
mesmo com situações adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é
possível realizar um bom trabalho. Não pode-se
ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é preciso olhar para o potencial
evolutivo do funcionário e sua capacidade de adaptação e flexibilidade.
Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação, globalização, ênfase nos
serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza.
Nesta era, o ênfase é em:
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Cliente
* Globalização
Era da Informação é o nome dado ao período que vem após a Era
Industrial, mais especificamente após a década de 1980, embora suas
bases tenham começado no princípio do século XX e, particularmente, na década
de 1970, com invenções tais como o microprocessador, a rede de computadores, a
fibra óptica e o computador pessoal.
Peter Drucker, renomado consultor de empresas e autor de dezenas de
livros sobre o assunto, foi a primeira pessoa a chamar o momento que estamos
vivendo de Era da Informação. É dele também o livro [[Administração em Tempos de Grandes Mudanças]], que expõe claramente esse novo paradigmaII Guerra Mundial, tinham como uma das principais
exigências as suas colocações imediatas em alguma universidade. Hoje isso pode
parecer óbvio, mas na época foi muito marcante visto que aqueles que voltaram
da I Guerra1946, o conhecimento já estava sendo mais
valorizado do que o trabalho simplesmente operacional. social. Este livro
demonstra que podemos determinar o início da Era da Informação a partir da
atitude dos soldados americanos que, após voltar da aspiravam apenas por um
emprego seguro. Neste momento, por volta de
O sociólogo
estadunidense Daniel Bell (nasceu nos Estados Unidos em 1919) determina que a Era da Informação tem seu
marco primordial uma década depois, em 1956, quando o número de “colarinhos brancos”
ultrapassou o de operários no seu país. Ao perceber isso ele advertiu: “Que poder operário que nada! A sociedade caminha em direção à
predominância do setor de serviços.” Ou
seja, o poder direcionava-se àqueles que possuíam algum tipo de conhecimento
que interessava a outros.
Algumas tendências já
podem ser determinadas:
1. O aprendizado contínuo se torna imprescindível.
2. É preciso especializar-se, unindo conhecimento teórico ao
pragmatismo.
3. As empresas devem esquecer a premissa de conquistar
resultados com baixos salários.
4. A vantagem hoje está na boa aplicação do conhecimento.
5. A Era da Informação está sendo mais do que uma mudança social. Ela é uma
mudança na condição humana.
Fontes:
A História da Administração – Parte II
Chegamos à Revolução
Industrial: o fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna
administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século
XIX, chegando ao limiar do século XX. Esse fenômeno trouxe rápidas e profundas
mudanças econômicas, sociais e políticas.
Conforme MAXIMIANO
(2000, p. 147) a Revolução Industrial, ocorrida no século XVIII, é resultado de
dois eventos importantes – o surgimento das fábricas e a invenção das máquinas
a vapor por James Watt em 1776 – que revolucionaram a produção e a aplicação
dos conhecimentos administrativos. Iniciada na Inglaterra e espalhada pelo
mundo civilizado, divide-se em dois períodos distintos:
1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial, revolução do carvão e do ferro:
É a revolução do carvão
(como principal fonte de energia) e do ferro (como principal matéria-prima).
Começa com a introdução da máquina de fiar, no tear
hidráulico e, posteriormente, do tear mecânico, do descaroçador de
algodão, provocando a mecanização das oficinas e da agricultura. O
trabalho do homem, do animal e da roda d’água é substituído pelo trabalho da
máquina, surgindo o sistema fabril: o antigo artesão transforma-se no
operário e a pequena oficina patronal sede lugar à fabrica e à usina. As
novas oportunidades de trabalho provocam migrações e conseqüente
urbanização ao redor de centros industriais. Há uma revolução nos meios
de transportes e comunicações: surge a navegação a vapor, a locomotiva a
vapor, o telégrafo e o telefone. É o início do Capitalismo.
1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial, revolução do aço e da eletricidade:
É a
revolução da eletricidade e derivados do
petróleo (como as novas fontes de energia) e do aço (como a nova
matéria-prima). É a introdução definitiva do maquinário
automático e da especialização do operário. Há uma intensa transformação
dos meios de transporte e nas comunicações: surge a estrada de ferro, o
automóvel, o avião, o telégrafo sem fio, o rádio. O capitalismo
financeiro consolida-se e surgem as grandes organizações multinacionais (como a
Standard Oil, a General Electric, a Westinghouse, a Siemens, a Dupont, a United
States Steel etc.).
Ao final desse período,
o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em
resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a
saber:
a) crescimento
acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração
científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;
b) necessidade de
maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado.
A influência
dos economistas clássicos liberais
Segundo LODI (1984, p.
13) o administrador profissional surge a partir do desenvolvimento da indústria
e da crescente separação entre propriedade e administração. Entretanto, antes
do “administrador-pensador”, contamos com a influencia dos economistas clássicos do final do século XVIII e início do século XIX sobre as origens do pensamento administrativo.
Adam Smith
(1723 – 1790), filósofo e economista
escocês, considerado como criador da Escola Clássica da Economia, em 1776
publica a sua obra “Uma investigação sobre a
natureza e as causas da Riqueza das Nações”,
mais conhecido como A Riqueza das Nações, já abordava o princípio da especialização dos operários e
o princípio da divisão do trabalho em uma manufatura de agulhas para destacar a
necessidade da racionalização da produção. Conforme CHIAVENATO (1983, p. 30),
para Adam Smith, a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho e
na especialização das tarefas, preconizando o estudo dos tempos e movimentos,
pensamento que, mais tarde, Frederick Winslow Taylor e o casal Frank e Lilian
Gilbreth viriam a desenvolver, fundamentando a Administração Científica.
“Todo indivíduo
necessariamente trabalha no sentido de fazer com que o rendimento anual da sociedade
seja o maior possível. Na verdade, ele geralmente não tem intenção de promover
o interesse público, nem sabe o quanto o promove. Ao preferir dar sustento mais
à atividade doméstica que à exterior, ele tem em vista apenas sua própria
segurança; e, ao dirigir essa atividade de maneira que sua produção seja de
maior valor possível, ele tem em vista apenas seu próprio lucro, e neste caso,
como em muitos outros, ele é guiado por uma mão invisível a promover um fim que
não fazia parte de sua intenção. E o fato de este fim não fazer parte de sua
intenção nem sempre é o pior para a sociedade. Ao buscar seu próprio interesse,
freqüentemente ele promove o da sociedade de maneira mais eficiente do que
quando realmente tem a intenção de promovê-lo.“ (Adam Smith, A Riqueza das Nações, Livro IV, capítulo 2)
David
Ricardo (1772 – 1823),
economista britânico, em sua obra “Princípios
de Economia Política e Tributação”,
publicada em 1817, tratava de teorias cujas bases residiam nos seus
estudos sobre a distribuição da riqueza a longo prazo. Segundo David Ricardo o
crescimento da população tenderia a provocar a escassez de terras produtivas.
Tal Como Adam Smith,
Ricardo admitia que a qualidade do trabalho contribuia para o valor de um bem.
O trabalho era visto como uma mercadoria. Uma importante contribuição sua foi o
princípio dos rendimentos decrescentes, devido a renda das terras. Tentou
deduzir uma teoria do valor a partir da aplicação do trabalho. Ricardo
tornou-se o clássico por excelência da Economia, apesar de se inspirar em
grande parte da sua análise na obra de Adam Smith acabou por criticá-lo.
Alterou o conceito de valor de uso de Adam Smith definindo-o como a Utilidade,
ou seja, a capacidade do produto satisfazer as nossas necessidades. Como
contribuições para a formação do pensamento administrativo, resumidamente, é
possível destacar: suas posições a respeito do custo do trabalho e sobre os
preços e mercados.
John Stuart
Mill (1806 – 1873), filósofo e
economista britânico, publicou “Princípios
de Economia Política” onde, segundo
CHIAVENATO (1983, p. 31) apresenta um conceito de controle objetivando evitar
furtos nas empresas. Acrescenta duas qualidades importantes, a fidelidade e o
zelo.
Um olhar para as teorias administrativas
A revolução industrial
introduz um novo modo de produzir que inclui, dentre outras características, o
trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produção pelos
trabalhadores e a compra e venda da força de trabalho. Neste contexto, no final
do século XIX e início do século XX apareceram os primeiros trabalhos tratando
da administração com o objetivo de racionalização do trabalho.
O século XX é dividido
então pelo que chamamos de Três Eras da Administração e suas teorias:
Era Clássica (1900 – 1950): Inicio da Industrialização, estabilidade, pouca mudança,
previsibilidade, regularidade e certeza.
* Administração Científica (Frederick W. Taylor)
* Teoria Clássica (Henri Fayol)
* Relações Humanas (Elton George Mayo)
* Teoria da Burocracia (Max Weber)
Era Neoclássica (1950 – 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da
mudança, fim da previsibilidade, necessidade de inovação.
* Teoria Neoclássica
* Teoria Estruturalista
* Teoria Comportamental
* Teoria de Sistemas
* Teoria da Contingência
Era da Informação (Após 1990): Tecnologia da Informação, globalização,
ênfase nos serviços, aceleração da mudança, imprevisibilidade, instabilidade e
incerteza. Nesta era, o ênfase é em:
* Produtividade
* Qualidade
* Competitividade
* Cliente
* Globalização
Fontes:
A História da Administração – Parte I
Acabo de me dar conta
da gafe que cometi. Como podemos falar de Gestão de Pessoas sem citarmos e
estudarmos a BASE da administração e a evolução dos métodos gerenciais? Não,
isto não é possível, portanto, para me redimir deste terrível ato falho, vou
escrever e abordar profundamente (ou pelo menos tentar) sobre a história da
Administração, seus ícones e tendências gerenciais.
Nesta primeira parte
vamos ver a evolução da administração e alguns de seus personagens, desde a
Antigüidade até antes da Revolução Industrial.
Um abraço!
*
Conforme MAXIMIANO
(2000, p. 126), já por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotâmia e no Egito, agrupamentos humanos
que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma transição para atividades
de cultivo agrícola e pastoreio, iniciando-se a “Revolução Agrícola”. Nesse
período surgem as primeiras aldeias, marcando-se a mudança da economia de
subsistência para a administração da produção rural e a divisão social do
trabalho.
Na Suméria, em meados do ano
5.000 a.C., os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver
seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.
Em seguida, na China, surgiu a necessidade
de adotar-se um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de
Chow, com seus oito regulamentos e as Regras de Administração Pública de
Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de
administração. A constituição Chow no século 12 a.C. criava a relação do quadro
de pessoal do Imperador, do mais alto escalão ao menor serviçal. Para cada
função era designada uma tarefa com deveres e responsabilidades. Na obra A Arte
da Guerra, 500 a.C., Sun Tzu apresenta os itens mais importantes para a
estratégia do estado.
Entre 400 e 350 a.C.,
os gregos reconheceram a administração como uma arte separada e defendiam a
abordagem científica do trabalho. Os romanos descentralizaram a administração
de seu vasto império antes do nascimento de Cristo. Durante os tempos
medievais, os venezianos padronizaram a produção por meio da utilização da
linha de montagem, construindo armazéns e utilizando um sistema de estoque para
monitorar os conteúdos.
Apontam-se, ainda,
outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram
administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média,
destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a
1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores
públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou
fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao
lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática,
especialmente no setor público.
Na evolução histórica
da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja Católica Romana e
as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser considerada a
organização formal mais eficiente da civilização ocidental. As Organizações
Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos
exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma
hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas
comuns a todas empresas da atualidade.
Muitos filósofos,
pensadores e estudiosos deixaram importantes contribuições para a história da
administração, e não posso deixar de citá-los:
Filósofos gregos, como Platão
(429 a. C. – 347 a. C.) discípulo de Sócrates, e Aristóteles
(384 a. C. – 322 a. C.), discípulo de Platão. Ambos deixaram
contribuições para o pensamento administrativo do Século XX. Platão
preocupou-se com os problemas de natureza política e social relacionados ao
desenvolvimento do povo grego. Aristóteles impulsionou o pensamento da
Filosofia e no seu livro Política estudou a organização do Estado.
Nicolau
Maquiavel (1469 – 1527), historiador
e filósofo político italiano, seu livro mais famoso, O Príncipe (escrito em
1513 e publicado em 1532) refere-se à forma de como um governante deve se
comportar. Segundo MAXIMIANO (2000, p.146), Maquiavel pode ser entendido “como
um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações
complexas”. Certos princípios simplificados que sofreram popularização estão
associados a Maquiavel (observa-se o adjetivo maquiavélico):
“Se tiver que fazer o
mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem, deve fazê-lo aos poucos.”
“O príncipe terá uma só
palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.”
“ O príncipe deve
preferir ser temido do que amado.”
Francis Bacon
(1561 – 1626), filósofo e estadista
inglês, considerado um dos pioneiros do pensamento científico moderno, fundador
da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo (do específico para
o geral). Segundo CHIAVENATO (1983, p. 22) com Bacon é que se encontra a
preocupação com a separação experimental do que é essencial em relação ao que é
acidental. Antecipou-se ao princípio da Administração “prevalência do principal
sobre o acessório”.
René Descartes
(1596 – 1650), filósofo, matemático e
físico francês, considerado fundador da Filosofia Moderna. Celebrizado pela sua
obra “O Discurso do Método”, em que descreve os principais preceitos do seu
método filosófico, hoje denominado “método cartesiano”. Princípios do método
cartesiano:
* Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência – não é verdadeiro até que se saiba com evidência, ou
seja, como realmente verdadeiro.Princípio da Análise ou da Decomposição –
dividir e decompor cada parte de um problema para analisar as suas partes
separadamente.
* Princípio da Síntese ou da Composição – processo racional que consiste no ordenamento dos
pensamentos, dos mais fáceis e simples para os mais difíceis e complexos.
* Princípio da Enumeração ou da Verificação – em tudo fazer recontagens, verificações e revisões de
modo a tornar-se seguro de não ter havido qualquer omissão durante o processo
de raciocínio (checklist).
Thomas Hobes
(1588 – 1679), filósofo e teórico
político inglês, segundo o qual o homem primitivo era um ser anti-social por
definição, atirando-se uns contra os outros pelo desejo de poder, riquezas e
propriedades – “o homem é o lobo do próprio homem”. O Estado surge como a
resultante da questão, que, de forma absoluta, impõe a ordem e organiza a vida
social.
Karl Marx (1818
– 1883) e Friedrich Engels (1820 – 1895), Marx, filósofo alemão, e Engels, propuseram uma teoria da origem
econômica do Estado. CHIAVENATO (1983, p. 23) escreve que, de acordo com Marx e
Engels a dominação econômica do homem pelo homem é a geradora do poder político
do Estado, que vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social
exploradora. No Manifesto Comunista, segundo CHIAVENATO, Marx e Engels afirmam
que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes,
resumidamente, entre exploradores e explorados.
No próximo post vou falar sobre a história pós
Revolução Industrial, e sua colaboração para a administração moderna.
Fontes:
A Evolução dos Conceitos de Liderança
Oi pessoal! Há algum
tempo venho procurando algum estudo que bem sintetizasse a fundamentação
teórica sobre liderança – e sua evolução. Encontrei este artigo, cujo autor é
Roberto Cesar Sganzerla, e estou postando pois acredito que poderá ajudar a
quem estiver em busca de um bom estudo e bibliografia sobre o assunto. A fonte
estará citada ao final do texto.
“A Liderança e Suas Principais Teorias
Resumo
O presente texto
procura retratar a evolução conceitual do tema Liderança sob o ponto de vista
de diferentes escolas e autores.
Introdução
Antes de desenvolver a
análise da origem da teoria da Liderança, selecionaram-se trechos trazidos pela
professora Cecília Whitaker Bergamini:
Liderança é ‘o
comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo
em direção a um objetivo comum’ (Hemphill & Coons, 1957,p.7).
Liderança é ‘um tipo
especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do
grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever
padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à
sua atividade na qualidade de membro do grupo’(Janda, 1960, p.35).
Liderança é ‘uma
influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de
comunicação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’
(Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).
Liderança é ‘uma interação
entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que
os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se
comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).
Liderança é ‘o início e
a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill,
1974, p.411).
Liderança é ‘o
incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as
diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).
Liderança é ‘o processo
de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de
um objetivo’ (Rouch & Behling, 1984 p.46)
Seguindo a mesma
autora:
“Dois elementos parecem
ser comuns a todas essas definições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador
comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva
duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo
de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus
seguidores”.
Adicionando Hollander
(1978):
“O processo de
liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido,
orientado principalmente para o atendimento de objetivos mútuos, tais como
aqueles de um grupo, organização ou sociedade. Portanto, a liderança não é
apenas o cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de
outras pessoas.”
A partir desses
recortes que serviram como uma reflexão inicial, pode-se então analisar e
discutir o tema proposto.
1. Liderança, a
arte de ser humano
John K. Clemens e Douglas F.. Mayer
escreveram, em 1987, um livro publicado em português sob o título Liderança, o toque clássico,
no qual dizem:
“Não é surpreendente
que livros como ‘As Vidas dos Homens Ilustres’ ofereçam ricas perspectivas sobre
liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva –
motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos
3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram
as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando
lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório,
que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000
livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo
pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje
em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início”
Segundo Bergamini
(1994):
“Isso quer dizer que a
liderança tem sido investigada desde há muito e como tal é justo que apresente
inúmeras interpretações. É desejável lembrar que a diferença entre as
interpretações se traduziu em pontos de vistas que não são necessariamente
opostos, mas que, de certa forma, propõem enfoques complementares uns aos outros.
É o conjunto de todos eles que oferece uma visão mais completa sobre o assunto”
Portanto, liderar é a
própria arte de ser humano. Acredita-se que a palavra liderança tenha aparecido
por volta do ano 1300 da era cristã, embora o termo venha sendo mais empregado
nos últimos 200 anos, sobretudo, na língua inglesa. Se a preocupação com a
liderança é tão antiga quanto a história da escrita, é bom que se proponha,
mesmo que de maneira sucinta, uma revisão parcial daquilo que já foi estudado,
não somente para que se tenha idéia das principais teorias existentes, mas para
que não se cometa o engano de adotar como verdadeiras certas suposições que
hoje, após anos de pesquisas, já comprovaram ultrapassadas.
Para tanto, trataremos
de algumas das principais teorias da liderança vistas através de dois enfoques
distintos: Teorias da liderança com foco no líder e teorias da liderança com
enfoques situacionais.
1.1. Foco no
Líder
As primeiras abordagens
da problemática da liderança centraram-se na definição de líder e na procura
das qualidades comuns a todos os líderes. Nessa linha, podem ser consideradas
duas teorias: a teoria dos Grandes Homens e a teoria dos Traços.
- Teoria do Grande Homem – Aceita a idéia de líderes natos. Supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade.
Warren Bennis (2001)
comenta:
“Em um momento se
pensou que as habilidades da liderança eram inatas. Ninguém se torna um líder,
e sim nasce com esta condição, ….A esta concepção de liderança se poderia
denominar de Teria do Grande Homem”. Para ela, o poder se encarnava em uma
reduzida quantidade de pessoas cuja herança e destino as convertia em líderes.
Os indivíduos do tipo adequado poderiam liderar, todos os demais deveriam ser
liderados. Ou se tinha essa característica ou não se tinha. Nem o aprendizado
nem o desejo, por grandes que fossem, poderiam alterar o destino de um
indivíduo.”
Todo nascimento traz um
líder, depende dessa pessoa agarrar as oportunidades. Ghandi não nasceu com grande
eloqüência e tampouco era um reconhecido comunicador, mas mudou-se, cresceu, e
se tornou um grande líder, porque acreditava no que pensava. Portanto, líderes
não nascem, a menos que aceitemos que todos os que nascem podem ser líderes.
- Teoria dos Traços – Basicamente semelhante à do Grande Homem, defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade permitiria a certos homens acesso ao poder. Dessa forma, julgava-se ser possível encontrar traços de personalidade universais nos líderes que os distinguiam dos não-líderes. Bryman (1992) retrata três grandes tipos de traços que a literatura trata, fatores físicos, habilidades características e aspectos de personalidade. O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder. Segundo Bergamini (1994):
“O enfoque dos traços
predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o
seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito
incrementados a partir de 1920 ate 1950..Stogdill e Mann serviram-se dos
resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a
1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque
no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um
resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade
considerados como características típicas da amostragem dos líderes
eficazes….Alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e
habilidades interpessoais, auto-confiança, ascendência e domínio, participação
nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de
responsabilidade e outros”.
Em suma, as teorias
apresentadas com foco no líder – a do Grande Homem e a Teoria dos Traços –
ocuparam durante bastante tempo os estudiosos e investigadores dos fenômenos de
liderança e, apesar das suas pesquisas terem redundado em fracasso, essa
posição encontra-se ainda muito difundida no senso comum. De fato, seria
bastante otimista pensar que podiam existir apenas líderes natos, bem como
traços de personalidade consistentes e próprios de todos os líderes, fossem
eles líderes como Hitler, Madre Tereza de Calcutá, Bin Laden ou Ghandi. Os
diversos estudos parecem ter concluído apenas vagamente que certas
características como inteligência, extroversão são, auto-segurança e empatia,
tendiam a estar relacionadas com o desenvolvimento e manutenção de posições de
liderança. Mas para além de inconsistentes, os dados não estabelecem uma
distinção clara entre caracteres inatos e adquiridos. Por outro lado, essas
teorias sustentam que o líder nato ou o possuidor de determinados traços seria
capaz de exercer espontaneamente e imediatamente a liderança, o que vai de encontro
à natureza dinâmica das relações humanas. Essas teorias ignoram também os
fatores situacionais e, embora especificassem traços que quase todos os líderes
possuíam, a verdade é que temos que reconhecer que esses mesmos traços são
freqüentemente possuídos por um grande número de não-líderes. Entretanto, e
embora essas teorias tendam hoje a serem rejeitadas, é de algum modo evidente
que os atributos pessoais particulares aumentam a probabilidade de que certas
pessoas assumam, com maior freqüência, papéis de liderança nos vários grupos em
que participam.
1.2. Enfoques
situacionais
Segundo Fiedler (1967):
“Volumosa pesquisa
feita especialmente sob condições reais de vida tem mostrado bem
consistentemente, todavia, que a personalidade do líder é somente um dos fatores
que determina o desempenho do grupo. O líder que se desempenha bem em um grupo
ou sob um conjunto de condições pode não sair-se bem em outros grupos, em
outras tarefas ou sob outras condições”.
Então, as teorias de
enfoques situacionais exploram as variáveis que cercam o processo de liderança,
sendo esses, portanto, enfoques mais abrangentes do que os vistos
anteriormente.
- Teoria das Trocas – A partir de 1964, Hollander busca na Teoria das Trocas encontrar o equilíbrio entre líder e liderado. Segundo esse enfoque, o surgimento de um líder não se dá unicamente pelo seu tipo de personalidade, mas tem relação com outros fatores, tais como as normas em uso pelos grupos. Esses valores grupais é que irão eleger como importantes certas características da personalidade do líder. Para Hollander, a aceitação do líder e sua permanência como tal depende de quanto ele seja considerado como facilitador do atendimento dos objetivos almejados pelo grupo liderado. Segundo Bergamini (1994):
“Com a Teoria das
Trocas de Hollander, o papel desempenhado pelos subordinados no processo de
liderança começa a despontar como um elemento que pode favorecer a formação
eficaz desse vínculo. Até então, os estudos vigentes somente dirigiam sua
atenção às características que tipificavam os líderes” (Bergamini, C. W.,1994).
Portanto, a partir
dessa teoria, mais uma variável é acrescida às condições básicas: a eficácia do
exercício da liderança, que é a percepção que os liderados possuem da figura do
líder.
- Abordagem situacional de Liderança – Na sua forma mais simples, a tese situacional defende a idéia de que a situação faz surgir o líder necessário e conveniente; ou seja, os grupos escolheriam o líder ou líderes adaptados às suas necessidades. Mas essa posição seria demasiado finalista e restritiva; pois, em vez de pretender que a liderança seja um ato passivo, a teoria situacional afirma que o líder hábil pode adaptar-se e antecipar-se às necessidades dos elementos do seu grupo. Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):
“Liderança é a
influência interpessoal, exercida na situação e dirigida através do processo de
comunicação humana, com vista à obtenção de um ou diversos objetivos
específicos”
Como se vê, a liderança
é encarada como um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais.
É definida como função de três elementos:
- do indivíduo (personalidade, caráter, capacidade de realização, etc.)
- do grupo (estrutura das inter-relações individuais no grupo, atitudes, necessidades, etc.)
- da situação (exigências das situações, objetivos, ambiente envolvente do líder e do grupo, etc.)
Essa abordagem
situacional da liderança procura, assim, integrar os elementos válidos das
várias abordagens de um problema que se revelou demasiado complexo para que
possa ser explicado por uma abordagem restrita, qualquer que ela seja.
- Teoria Contingencial ou do Comportamento – foi elaborada a partir daquilo que Fiedler denomina de medida LPC (Least Prefered Coworker) da personalidade do líder. Muito da estrutura teórica adotada por ele tomou como base os estudos de campo desenvolvidos pela Universidade de Illinois a partir de 1951. Começando com um grande número de dimensões estudadas, esse número foi reduzido para duas dimensões independentes a serem consideradas. Embora a terminologia possa ser variada, foi possível distinguir a existência de dois tipos básicos de estilos de líder: aquele que pode ser considerado com orientado para a tarefa e aquele que é orientado para relacionamento.
Em meados do século XX,
e após amplos estudos realizados no âmbito da pesquisa dos comportamentos de
liderança, uma idéia alternativa começou a ganhar forma. A liderança começou a
ser vista como a maneira de proceder derivada da relação existente entre o
líder e outras pessoas do grupo. Assim, passa-se a considerar que não é a posse
de certos traços que contribui para o sucesso dos líderes, mas, antes, a sua
capacidade em adequar os comportamentos às exigências das diversas situações.
Mas na verdade mostrava-se difícil demonstrar a existência de uma relação consistente
entre padrões de liderança e desempenho do grupo. Por outro lado, é um fato que
a maioria das pessoas desempenha na sua vida papéis de liderança em situações
diferentes. Ganha assim forma a Abordagem Contingencial de liderança. Segundo
Fiedler (1967):
“O ponto mais
importante dessa teoria é que a eficácia da liderança depende tanto da situação
em que o grupo se encontra quanto do líder. Se a teoria está certa, isso
significa que um programa que envolva somente os aspectos de personalidade do
líder ou somente os aspectos situacionais da organização está fadada ao
fracasso. Um estilo de liderança não é em si mesmo melhor ou pior do que outro,
nem tampouco existe um tipo de comportamento em liderança apropriado para todas
as condições. Dessa forma, quase todo mundo poderia ser capaz de ter sucesso
como líder em algumas situações e quase todo mundo está apto a falhar em
outras. Caso queiramos melhorar o desempenho organizacional, devemos lidar não
somente com o estilo do líder, mas também com os fatores que promovem a
influência sobre ele” (Fiedler, F. E. , 1967)
Portanto, tornar-se um
líder capaz e eficaz, a despeito de ser possível a todos, não parece que será
conseguido simplesmente com programas de treinamento de poucas semanas,
tampouco mudanças comportamentais reais serão conquistadas em seminários de
poucas horas. Como já dizia meu professor James A. Tucker (Psicologia
Educacional, University of Tennesse, USA), o aprendizado leva tempo.
- Teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) – Dentro do enfoque contigencial, surge mais uma teoria ressaltando a importância do liderado como um reduto motivacional dentro do processo da liderança. A teoria Caminho-Objetivo (Path-Goal) é pouco conhecida no Brasil, mas muito valorizada dentro dos contextos americano, canadense e europeu. Segundo Smith, P. B. & Peterson, M. F.(1989):.
“A teoria do
Caminho-Objetivo muito claramente deriva das teorias que se baseiam na
expectância, que se tornaram populares no campo do comportamento organizacional
nos anos 60 (por exemplo, Vroom, 1964). Na sua essência, ela propõe que os
subordinados farão aquilo que desejarem os líderes, caso eles façam duas
coisas. Primeiro, devem assegurar que os subordinados compreendam como atingir
os objetivos do líder. Segundo, esses líderes devem prever que os subordinados
cheguem aos seus objetivos pessoais nesse processo (House, 1971). A tarefa do
líder é, então, diagnosticar a função do ambiente e selecionar aqueles
comportamentos que assegurarão que os subordinados estejam motivados ao máximo
no sentido dos objetivos organizacionais”
Então, segundo essa
teoria, os subordinados se sentirão motivados cada vez mais motivados com o
comportamento do líder, na medida em que esse mesmo comportamento comprovar, de
forma objetiva, que traz uma contribuição decisiva em favor do atendimento das
expectativas desses liderados.
Conclusões
Segundo Bennis (2001):
“Assim como o
amor, a liderança continuou a ser algo cuja existência todo mundo conhecia, mas
que ninguém sabia definir. Tem se aparecido e desaparecido muitas outras
teorias sobre liderança. Algumas se concentravam no líder. Outras se
concentravam na situação. Nenhuma resistiu a prova do tempo”.
Depois desta rápida
revisão de algumas das principais teorias da liderança e de suas escolas, não
há como descrever estilos de comportamento do líder propondo que algum desses
comportamentos seja melhor ou mais indicado para se atingir a eficácia como
líder. Assim como não é possível priorizar os comportamentos em liderança
segundo seus graus de eficácia, não se domina também o conjunto complexo
daquelas variáveis situacionais ou ambientais que têm peso suficiente para
determinar condições que favoreçam este ou aquele estilo de liderança. No
entanto, aquilo que se pode perceber a partir do exame da experiência prática é
que líderes diferentes atingiram sua eficácia de maneiras particulares e em
situações também especiais.
Após analisar os
processos de liderança a partir de diversos ângulos, podemos concluir que não
se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se
complementam, nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.
Por mais que tentemos,
longe ainda está de se ter esgotado o assunto e de se poder definir ou explicar
plenamente o fenômeno da liderança. Como escreveram Warren Bennis e Burt
Nanus, em 1985, no livro Leaders: “É como se à liderança também se aplicasse o que uma vez
dissera Braque em relação à arte: Na arte, o único que interessa é o que não se
pode explicar”.”
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