O que é a Teoria das Restrições?

Hoje nosso post é bem extenso, mas de muito peso para quem quer conhecer um pouco sobre a administração da produção, baseado na filosofia da  teoria das restrições. ( Leia O Livro a META)

Afinal de contas, o que é a Teoria das Restrições? Qual a sua origem, seus preceitos e finalidade? Nas duas
últimas décadas temos presenciado uma verdadeira revolução nos métodos de administração industrial e,
mais recentemente, de toda a cadeia de suprimentos. O velho MRP II que tão bem tem cumprido seu papel
como administrador da base de dados, não conseguiu resolver de forma satisfatória os ‘complexos problemas’
do chão de fábrica. Ele não responde a questões corriqueiras como programar a produção considerando
restrições de capacidade e materiais ou estabelecer datas confiáveis de atendimento aos pedidos. A
pretensão inicial da TOC, na sua gênese, foi de resolver estes problemas do chão de fábrica, mas com o
passar do tempo se mostrou muito mais robusta e abrangente. Conheça, a seguir, um pouco desta história.
A ORIGEM
Na segunda metade da década de 70, um físico israelense chamado Eliyahu M. Goldratt percebeu, de forma
brilhante, que os métodos e princípios destinados às pesquisas científicas poderiam também ser aplicados às
áreas de negócios e, em especial, à manufatura. Dessa forma, ele passou a analisar o ambiente de chão de
fábrica, com seu grande número de variáveis e, através de uma perspectiva totalmente inovadora, passou a
aplicar conceitos físicos como o ‘Princípio do Caos’ e relações de ‘Causa e Efeito’ para entender aquele
mundo. Através de suas observações e análises ele conseguiu resolver inúmeros problemas clássicos de
forma tremendamente simples e eficiente. Esta nova metodologia ou forma de encarar os problemas da
programação de fábrica é o que definiu a gênese do que hoje se conhece como Teoria das Restrições
(Theory of Constraints ou TOC).
A grande contribuição do Dr. Goldratt não se limitou apenas a criação de uma metodologia superior aos
tradicionais sistemas de manufatura, mas, principalmente, o processo lógico de raciocínio por ele empregado
para abordar o problema. Este processo permitiu a criação de outras metodologias dentro da TOC, assim
como disponibilizou um algoritmo genérico para resolução de problemas. O Dr. Goldratt já escreveu vários
livros sobre TOC, merecendo destaque “A Meta” (1982), “A Corrida” (1986), “A Síndrome do Palheiro” (1992),
“Corrente Critica” (1998) e “Necessário, mas não Suficiente” (2000) e hoje se dedica a disseminar e ensinar
esses conceitos mundialmente.
A DEFINIÇÃO
Podemos definir Teoria das Restrições, em seu conceito mais amplo, da seguinte forma:
“Uma filosofia global de gerenciamento empresarial, com o propósito de promover a contínua otimização do
desempenho esperado de qualquer organização que tenha uma META bem definida, através do enfoque das
ações gerenciais nos elementos que a restringem”.
Esta filosofia global parte do princípio que toda organização (excetuando-se as filantrópicas, sem fins
lucrativos) possui um objetivo, a meta principal que é a de ganhar dinheiro não só no presente, com também
no futuro, isto é, os acionistas investem dinheiro esperando ter este dinheiro de volta e, de preferência,
multiplicados por um fator maior que 1. Se o objetivo é fazer dinheiro, devemos tomar ações que levam a
empresa nesta direção e, portanto, temos uma redefinição do que é produtividade. Ser produtivo é fazer com
que a empresa se aproxime cada vez mais de sua meta.
Nós sabemos se estamos ganhando dinheiro através de medições financeiras como o Lucro Líquido (LL) e o
Retorno sobre o Investimento (RSI). Existe, ainda, uma terceira medida, o Fluxo de Caixa (FC) relacionado
à sobrevivência da empresa. Assim, as principais ações estratégicas e táticas devem ser analisadas em
função de seu impacto nas medidas acima.

Muitas vezes torna-se difícil associar ou relacionar o impacto de uma determinada ação sobre medidas
financeiras como, por exemplo, o quanto irá melhorar o LL e o RSI se cortarmos pela metade os lotes de
fabricação? . Para solucionar esta dificuldade, a TOC define 3 medidas operacionais que, em conjunto, são
absolutamente suficientes para avaliar ações. São elas:

•  Ganho (G): O Índice pelo qual a empresa gera dinheiro através das vendas.

• Investimento (I): Todo o dinheiro que a empresa investe na compra de coisas que pretende

vender.

• Despesa Operacional (DO): Todo o dinheiro que a empresa gasta para transformar

Investimento em Ganho.
Analisando as definições acima, você poderá concluir com certa facilidade que a ação ideal é aquela que
consegue, de forma simultânea, aumentar o Ganho, reduzir o Investimento e reduzir a Despesa Operacional.
Dessa forma teremos o melhor impacto possível nas medições financeiras. No caso do exemplo citado acima,
se conseguirmos cortar pela metade os lotes de produção, então teremos uma redução no tempo de
produção, reduzindo os prazos de entrega e nos tornando mais competitivos e, portanto, incrementando o
Ganho. Paralelamente, a redução dos lotes significa menos material em processo e, por conseqüência, menor
Investimento em materiais e menor Despesa Operacional para manter este estoque.
Uma dúvida que pode surgir em você é: qual das três medidas é a mais importante? Suponha que a você
fosse dada a opção de escolher uma delas para melhorar primeiro, qual seria a sua escolha? O enfoque
tradicional de Custos diria: Corte as despesas e reduza os investimentos. Sem dúvida, este enfoque leva a
uma melhoria no desempenho, porém estão restritos a um limite inferior (você reduz custos até um patamar
mínimo necessário para operar a empresa). Por outro lado, aumentar o Ganho significa promover vendas,
melhorar o desempenho de entregas, aumentar participação no mercado e, com certeza, o limite por este lado
é muito mais elástico. Assim sendo devemos, de forma prioritária, melhorar o Ganho, mesmo que em um
primeiro momento tenhamos que aumentar o Investimento e/ou Despesa Operacional, porém sempre
observando que o incremento de Ganho deve ser maior que o incremento necessário de Investimento e/ou
Despesa Operacional para o período de tempo correspondente à análise. Não perder de vista que em um
processo de melhoria contínua, sempre devem ser analisadas as relações entre Ganho, Investimentos e
Despesas Operacionais correspondentes aos movimentos derivados das estratégias de negócios da
empresa.
ENTENDENDO O PROCESSO
Para melhor entendermos de que forma a TOC traz melhorias nas medidas de desempenho, vamos fazer
uma analogia bastante simples. Considere a sua empresa como sendo uma Corrente. Cada departamento ou
setor corresponde a um elo desta corrente e todos os elos estão interligados, presos uns aos outros da
mesma forma que os vários setores da empresa são interdependentes, isto é, o trabalho de cada um
influencia no outro. A função da corrente é fornecer uma determinada resistência à tração, esta é a sua meta.
Quanto maior for a sua resistência, mais ela se aproxima da meta. Todos nós sabemos que qualquer corrente
sempre possui um, e um único, elo mais fraco. Se a submetermos a uma tração limite, fatalmente ela irá se
romper, em um único ponto. Este é seu ponto fraco, sua restrição, o que define sua resistência como um todo.
Não adianta nada reforçarmos qualquer outro elo que não terá nenhum impacto na resistência global.
Tradicionalmente as ações empresariais são governadas pelo enfoque de Custos. Na nossa analogia, o que
mais se aproxima do Custo é o peso, cada elo tem seu peso e se quisermos determinar o peso total da
corrente basta somarmos o peso de todos os seus elos. É prática muito comum hoje em dia enfocar a
redução de custos em cada departamento, em cada setor, ou seja, se reduzirmos o peso de cada elo então
reduziremos o peso da corrente como um todo. Mas reduzir peso significa aumentar a resistência da
corrente? Obviamente não. A resistência é determinada pela inter-relação dos elos e não cada elo solto,
individualmente. Reduzir peso sem reconhecer que eles estão interligados não trará nenhum benefício, pelo
contrário haverá uma perda de foco. Nosso enfoque deve ser o de identificar inicialmente o elo mais fraco e

qualquer ação para melhorar a resistência da nossa corrente deverá enfocar este elo e não os outros. Este é
o princípio básico da TOC, diametralmente oposto ao Mundo dos Custos.
Esta analogia simples pode facilmente ser transportada aos complexos ambientes de manufatura e de
negócios, onde encontramos vários departamentos e/ou empresas, cada um se relacionando com os outros,
vários recursos disponíveis no chão de fábrica, materiais, mão-de-obra, máquinas e equipamentos destinados
a produzirem vários produtos com configurações completamente distintas, cada um dependendo do trabalho
do outro, políticas, procedimentos, concorrências, mercados, e por aí vai afora. E com um agravante, a
ocorrência de interrupções totalmente aleatórias, a famosa “Lei de Murphy” que pode aparecer a qualquer
momento, sem o menor sinal e causar muitos transtornos, como, por exemplo, quebra de máquina, material
fora de especificação, atraso no fornecimento, problemas com os funcionários, falta de embalagem, greves,
crises cambiais, etc. A TOC reconhece, na sua abordagem, a existência de dois fenômenos que ocorrem em
todos os ambientes de manufatura e negócios:

•  Eventos Dependentes

Determinadas operações ou atividades só acontecem após a realização de outras operações ou
atividades.

•  Eventos Aleatórios

Atividades imprevisíveis e inesperadas ocorrem a intervalos irregulares e causam interrupções no
processo produtivo. E, como será visto adiante, este reconhecimento é de vital importância para se
implementar uma metodologia efetiva de programação.
OS 5 PASSOS DE FOCALIZAÇÃO DE RESTRIÇÕES FISICAS
A generalização do exemplo dado no texto anterior é conhecida, na TOC, como os 5 passos no processo de
focalização para restrições físicas onde se busca, através de um processo interativo, um melhoramento
contínuo. São eles:

•  Identificar

Encontrar, no sistema, a restrição primária, seu elo mais fraco. Neste contexto, restrição significa
“qualquer elemento que limita a organização no seu objetivo de fazer mais dinheiro”. Ela pode se
manifestar de várias formas, sendo as mais comuns:

• o Mercado.
• o Material.
• o Capacidade.
• o Políticas.

As restrições externas à organização devem ser identificadas, porém analisadas e solucionadas
através de outra abordagem. As restrições internas podem ser físicas e/ou políticas. Quando a
restrição é política então o processo de abordagem se encaminha para uma substituição. Quando a
restrição é física, então o processo de identificação pode contar com o uso de software para o seu
dimensionamento, que pode estar relacionada à capacidade e/ou materiais. Neste caso os passos
descritos a seguir são aplicados.

• Explorar

Já que o elo mais fraco da corrente define a sua resistência, a restrição primária, dentro da empresa,
irá definir o ganho máximo, ou seja, a empresa não poderá vender mais do que o mercado está
puxando e o que é possível “fluir” pela restrição. Este, portanto, é o recurso mais precioso e sobre ele
devem ser voltadas todas as atenções. Explorar a Restrição significa extrair o máximo de sua
capacidade de forma a maximizar o Ganho. Para este fim, qualquer ação que otimiza a restrição será
bem vinda. Se for o caso de Recurso (Máquina ou Equipamento), valem ações de aplicação de hora

extra, agrupamento de setup’s e, eventualmente, descarga ou sub-contratação de determinadas
operações.

• Subordinar

Uma vez que estabelecemos o nível máximo em função da Restrição, a próxima etapa significa
sincronizar todos os outros recursos de forma que trabalhem pelo ritmo da Restrição, nem mais nem
menos do que ela pode “processar”. A subordinação é a etapa responsável por garantir um nível de
atividade com o mínimo estoque possível, reduzindo, dessa forma, o Investimento e Despesa
Operacional.

• Elevar

No processo de Exploração, definimos como otimizar o uso da Restrição. Se mesmo após a
exploração, continuar havendo restrições de capacidade, é possível que a empresa decida quebrar a
restrição, através da aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários, introdução
de um outro turno, etc. Uma vez que se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais
fraco, uma nova Restrição. Assim sendo, temos o quinto passo neste nosso processo.

Retornar ao Passo 1
Quebrada uma Restrição, retornar ao ponto inicial, num processo de melhoramento contínuo, sem
que haja acomodação. Neste passo é importante não deixar que a inércia, por si só, se transforme em
Restrição.