Conceitos Básicos
Para Neely et al. (1995),
medição de desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para
quantificar a eficiência e a eficácia das atividades de negócio. A eficiência
vai tratar da relação entre utilização econômica dos recursos, levando em
consideração um determinado nível de satisfação. Por sua vez, a eficácia avalia
o resultado de um processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não
atendidas.
O’Mara et al,(1998),
acrescenta que um sistema de medição de desempenho não apenas fornece dados
necessários para a gerencia controlar as várias atividades da empresa, mas
também influenciam as decisões e o comportamento organizacional. Já Stainer
& Nixon (1997), afirmam que um sistema de medição focado em metas, pode ser
um instrumento valioso para propor mudanças na administração de
processos.
Neste sentido, para Martins
(1999), existe uma divisão temporal na formulação de sistemas de medição de
desempenho. Antes da década de 90, onde os sistemas se baseavam apenas em
indicadores financeiros e, após a década de 90, onde um grande número de
sistemas passa a buscar também o uso das dimensões de desempenho.
Para Bititci et al,
(1997), existe um número incontável de organizações que possuem extensos
sistemas de medição de desempenho baseados em práticas financeiras e de custos.
Desta maneira, por serem fundados em técnicas e métodos tradicionais, elas
falham em apoiar os objetivos estratégicos das empresas e não promovem
melhoramento contínuo. Indicadores de desempenho tradicionais são baseados em
sistemas contábeis. Retorno sobre o investimento (ROI), retorno sobre o
patrimônio, retorno sobre vendas, variação nos preços, vendas por funcionário,
lucro por unidade produzida e produtividade são alguns exemplos de indicadores
de desempenho tradicionais. No entanto, tais indicadores possuem muitas
limitações. A mais significante delas, é que esses indicadores são em grande
parte baseados em sistemas gerenciais que focam o controle e redução dos custos
de mão-de-obra (Business Week, 1988).
De acordo com Noble (1997), os
indicadores tradicionais são também limitados porque: a) os resultados
financeiros são em algumas vezes muito velhos para serem úteis; b) tentam
quantificar o desempenho e outros esforços de melhoria somente em termos
financeiros; c) possuem um formato predeterminado que é utilizado pelos vários
departamentos. Todo registro é inflexível e ignora o fato de que cada qual tem
suas únicas e próprias características, prioridades e contribuição; d) tendem a
ser inconsistentes com o conceito de melhoria contínua; e) não são aplicáveis as
novas técnicas gerenciais que dão às operações de chão de fábrica mais
responsabilidade e autonomia em qualidade, produção, manutenção preventiva e
planejamento.
Bititci et al. (1997),
afirma que a grande maioria dos pesquisadores atualmente acredita na existência
da necessidade de formulação de sistemas de medição de desempenho que contemplem
não apenas os indicadores financeiros. White (1996) afirma que parte destas
pesquisas surge a partir da clara necessidade de cada empresa utilizar medidas
as quais são relevantes para sua própria situação. Por outro lado, alguns dados
são comuns a todas as empresas. A padronização é uma forma de evitar a
proliferação desnecessária de medidas e ter a certeza que importantes variáveis
estão sendo corretamente medidas.
Desta forma, pode-se observar na
literatura, propostas de sistemas de medição de desempenho. Algumas das mais
relevantes segundo Martins (1999), são: Balanced Scorecard (BSC) (Kaplan
& Norton, 1992); SMART – Performance Pyramid (Cross & Linch,
1990); Sistema de Medição de Desempenho Integrado. (Bititci et al.
1997).
Portanto, a partir da
constatação de que somente indicadores tradicionais não são capazes de
explicitar a realidade da empresa de forma geral, Neely et al (1995) propõe uma
análise de medição de desempenho em três níveis: os indicadores de desempenho
individuais, um sistema de medição de desempenho e como este sistema se
relaciona com o ambiente (Neely et al, 1995). Dentro desta discussão, a
análise dos indicadores passa pelas seguintes questões:
- Que indicadores serão utilizados?
- Para que eles são utilizados?
- Quanto irá custar?
- Que benéficos eles trarão?
Desta maneira, para Neely et
al (1995), os indicadores de desempenho individuais fazem parte de um
conjunto maior que pode ser chamado de dimensões de desempenho, e que por sua
vez, são divididos em qualidade, tempo e flexibilidade.
Assim, pode-se ver um sistema de
indicadores de desempenho como um conjunto integrado de dimensões de desempenho,
desdobradas em indicadores individuais, que visam prover informações sobre
desempenho para determinados fins. Para Meyes (1994), Neely et al.
(1996), Eccles & Pyburn (1992), e Bititci, (1995), um sistema de indicadores
de desempenho deve conter dados para monitorar o passado e planejar o futuro. Os
indicadores de desempenho tradicionais e os não financeiros, devem ser
integrados dentro de um sistema único, onde se deve considerar informações dos
vários sistemas para fornecer o nível necessário de dados em termos de
acuracidade e confiabilidade. Os administradores, ao configurá-lo, devem
resolver questões como o desenvolvimento de metodologias para a coleta das
medidas, assim como a sua periodicidade e destino. Devem prover a solução para
conflitos entre os vários indicadores, a inclusão do reflexo da cultura
organizacional e o apropriado equilíbrio do sistema com o ambiente que o
circunda, levando em consideração as medidas internas (da própria organização) e
externas (consumidores e concorrentes). Ao longo do tempo, o desenho de qualquer
sistema de indicadores de desempenho deve refletir as operações básicas do
suporte organizacional, sempre lembrando da importante relação intrínseca entre
indicadores de desempenho e estratégia.
Um dos mais conhecidos sistemas
de indicadores é o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan & Norton
(1992), o qual é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, interna e
aprendizado e crescimento organizacional) e no princípio de que um sistema de
medição deve fornecer aos administradores, respostas as algumas
perguntas.
Desta maneira, Bititci (1995),
afirma que pesquisadores como Neely et al, (1995), Norton & Kaplan
(1992), Eccles. & Pyburn. (1992), Meyes. (1994) e O’mara, et al.
(1998), conduziram seus estudos na percepção da ligação entre indicadores de
desempenho e planos estratégicos ou fatores de sucessos críticos dos negócios.
Em suma, a necessidade de um conjunto de indicadores integrados que suportem a
estratégia global da empresa está efetivamente estabelecida.
Portanto, o objetivo geral de um
sistema de medição de desempenho, é conduzir a empresa à melhoria de suas
atividades, pelo fornecimento de medidas alinhadas com o ambiente atual da
companhia e os objetivos estratégicos, de forma a permitir o monitoramento do
progresso no sentido de atingir esses objetivos. Essas medidas podem ser vistas
como a essência da melhoria do desempenho.
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