Sistemas
de Medição de Desempenho
As
perguntas constantemente feitas por gerentes e administradores são aquelas que
Hronec (1994) cita em Sinais Vitais: "o que deve ser medido?";
"por que medir o desempenho?"; "como medi-lo?"; "fazer
a medição a cada quanto tempo?"
É preciso
dispor de informações e dados que permitam gerenciar o presente e o futuro das
organizações devido às constantes mudanças das condições do mercado.
"Um sistema de medição de
desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo, às
suas partições (divisões, departamento, seção, etc.), aos seus processos, às
suas atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas
caraterísticas do desempenho para cada nível gerencial interessado."
(Moreira, 1996, p.17).
O
objetivo de sistema de medição de desempenho em organizações é estabelecer o
grau de evolução ou de estagnação de seus processos, assim como, da
"adequação ao uso" de seus bens e serviços, fornecendo informação
adequada, no momento preciso, a fim de tomar as ações preventivas e/ou
corretivas que levem à conquista das metas organizacionais.
A própria
definição de medidas de desempenho está direcionada ao fornecimento de
informações-chave que ajudam a explicar ou apontar ações:
"As medidas de desempenho
são sinais vitais da organização e elas qualificam e quantificam o modo
como as atividades ou "outputs" de um processo atingem suas
metas, assim as medidas de desempenho respondem à pergunta como você sabe?"
(Hronec, 1994, p.1).
Segundo o
manual de técnicas e ferramentas para medir desempenho, do Departamento de
Energia dos Estados Unidos (USA-DoE,1997), as medidas de desempenho permitem
conhecer:
- Como as coisas estão sendo feitas;
- Se as metas estão sendo atingidas;
- Se os clientes estão satisfeitos;
- Se os processos estão sob controle;
- Onde o processo de melhoria é necessário.
O
desempenho de um produto pode ser definido, conforme Csillag (1994:61), como
"o conjunto de habilidades funcionais e propriedades que o fazem adequável
(e vendável) para uma finalidade específica".
Dessa
forma, pode-se inferir que o desempenho de um produto ou de um serviço
dependerá de como cada um satisfaz os requisitos, as necessidades e as
expectativas dos clientes. Assim, produtos ou serviços podem ter a mesma
finalidade primária, mas, diferentes especificações ou características, que
solicitarão ou não um ajuste em seus projetos.
Por
exemplo, dois bancos podem oferecer o serviço para a obtenção de cartões de
crédito com as mesmas características básicas, mas um deles, como diferencial,
oferece a possibilidade de personalizar a apresentação (cartão de afinidade),
fato que pode agregar ou não custos ao projeto. Contudo, segundo experiência, o
valor de estima e de qualidade
percebida pelo cliente aumenta.
Através
da análise de valor pode ser determinado onde termina o desempenho satisfatório
e, segundo Csillag (1994:61), "onde começa o excesso de desempenho".
O sucesso
de um sistema de medição de desempenho está baseado nos seguintes princípios:
- Medir somente o que é importante. Não medir demais; medir coisas que dêem impacto ou indiquem o sucesso organizacional. Vale lembrar que medir gera custos;
- Equilibrar um conjunto de medidas. Procurar, no momento de definir medidas, considerar as perspectivas das pessoas que tomam decisões (acionistas, stakeholders e clientes), i.e., perguntar o que acham que deva ser medido;
- Oferecer uma visão, tanto vertical quanto horizontal, do desempenho organizacional. A visão vertical refere-se à gestão dos recursos da organização e a visão horizontal, à gestão dos resultados;
- Envolver os funcionários no desenho e na implementação do sistema de medidas. Proporcionar ao funcionários o senso de propriedade, o que leva a melhorar a qualidade do sistema de medição de desempenho;
- Alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. As medidas, em todos os níveis da organização, devem dar suporte à tomada de decisões e alavanca à orientação dos esforços para o alcance das metas.
Segundo
Harrington (1993), a medição de desempenho é importante para o aperfeiçoamento,
por:
- Concentrar a atenção em fatores que contribuem para a realização da organização;
- Mostrar a eficiência com que se empregam os recursos;
- Fornecer dados para determinar as causas básicas e as origens dos erros;
- Proporcionar aos funcionários uma sensação de satisfação;
- Fornecer meios para saber se a organização está ganhando ou perdendo;
- Ajudar a monitorar o processo de melhoria.
Assim, um
dos maiores problemas no processo de aperfeiçoamento contínuo é definir medidas
que permitam acompanhar os processos de melhoria nas organizações.
As
medidas de desempenho devem derivar da declaração de missão e estratégias
organizacionais. Portanto, devem induzir à(s) estratégia(s) através de toda a
organização, fazendo entender aos membros de uma organização como o seu
trabalho e desempenho são importantes para o alcance das estratégias e dos
objetivos organizacionais.
Para que
isso ocorra, segundo Hronec (1994), as medidas de desempenho devem seguir uma
abordagem top-down.
Segundo
Moreira (1996), a base de qualquer sistema de medidas deve partir de uma visão
de futuro da organização, que tem, basicamente, dois objetivos: estabelecer
limites de ação (tipo de mercado, produtos, estratégia competitiva, etc.) e dar
um sentido ou uma orientação aos esforços de seus funcionários,
consequentemente, da organização.
Assim, a
época dos administradores de atividades evoluiu para a época dos líderes de
organizações, capazes de conciliar as visões da organização, dos funcionários e
dos clientes, tornando-as realidades através da "Visão Corporativa".
Assim,
nenhum sistema de medição de desempenho terá êxito se não for capaz de mostrar
como as ações organizacionais estão alinhadas não somente com as estratégias
mas também com os objetivos da organização.
As
medidas de desempenho não devem ser estabelecidas como meros julgamentos, tais
como: rápido, ótimo, perfeito, etc., mas sim, como indicadores que ofereçam um
dimensionamento ou uma valoração dos outputs (produtos e serviços) e de
seus processos: percentagem, volume, número de erros, etc.
Sob a
visão da melhoria contínua, deve-se entender que essas medidas, e seus
parâmetros, são passíveis de mudança, por isso devem ser constantemente
avaliadas.
As
medidas de desempenho devem ajudar a identificar desvios das metas/dos padrões,
permitindo que as pessoas comprometidas nos processos possam implementar
medidas corretivas e, ainda mais, medidas preventivas.
Segundo
Hronec (1994), a determinação de indicadores de desempenho "requer um
balanço dos interesses entre os clientes (internos e externos) e as suas
necessidades".
É
necessário que a organização tenha, de forma clara, na definição das medidas,
quais são as dimensões que os clientes esperam no serviço e qual a importância
relativa desse serviço (confiabilidade, tangibilidade, sensibilidade,
segurança, empatia, custo, tempo, etc.).
Algumas
atividades do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final,
sendo interessante, desse modo, determinar algumas medidas para os
subprocessos.
O
conceito de Medição tem sido fortemente prejudicado, segundo Sink e Tuttle
(1993), por um mal uso e/ou incompreensão do mesmo, associando esse fato a
alguns paradigmas disfuncionais errados:
- A precisão é essencial à medida útil. As pequenas variações não impedem o processo de melhoria;
- As medidas assustam as pessoas. Grande parte dessa concepção tem uma origem certa, mas injusta - que se deve ao modo de utilização, no passado, das medidas de desempenho como instrumento de intimidação para: prejudicar, disciplinar, controlar ou demitir funcionários. Atualmente, as medidas de desempenho procuram incentivar o autocontrole, o auto-aprendizado e a satisfação do trabalho realizado, mesmo porque, no final, as pessoas gostam de ser avaliadas e obter feedback sobre como estão realizando seu trabalho;
- O desempenho pode ser focalizado em um único indicador. Durante muitos anos, as organizações têm tentado definir seu desempenho com medidas únicas, que enfatizam uma dimensão do desempenho. Atualmente, na procura da excelência e a fim de evitar a obsolescência organizacional, é necessário compreender as medidas de desempenho como um conjunto de medidas sistematizadas que possibilitem visualizar, analisar e melhorar os fatores necessários para o sucesso da organização;
- As medidas subjetivas não são confiáveis. Existe uma necessidade crescente de se medir dimensões menos objetivas de desempenho, especialmente na área de serviços (sentimentos dos clientes, por exemplo) e em organizações de trabalho intelectual (qualidade de ensino em uma universidade, por exemplo). Assim, as medições associadas a atitudes e percepções sempre foram consideradas muito subjetivas e, em conseqüência, não-confiáveis, quando, na realidade, as novas técnicas de medição as fazem confiáveis e válidas;
- Os padrões funcionam como teto para a performance. Não existem níveis absolutos de desempenho, assim, é um erro considerar metas/padrões como níveis desejados absolutos, uma vez que esses conceitos são parte vital do processo de melhoria contínua.
A medição
de desempenho é reconhecida como um elemento importante na administração de
Programas de Qualidade por permitir orientar esforços organizacionais e levar a
conhecimentos de "onde", "como" e "quando"
implementar mudanças.
Tanto na
implementação de medidas de desempenho como na metodologia do Gerenciamento de
Processos (GP), deve-se procurar o alto envolvimento dos funcionários, seu(s)
conhecimento(s) do trabalho e, incentivar o aporte de novas idéias, reafirmando
e orientando os esforços do grupo para alcançar o sucesso.
Como
processo, a medição de desempenho não se refere, simplesmente, a uma coleta de
dados associada a um objetivo predefinido. As melhores medidas de desempenho
são como um sistema de alerta, que envolve prevenção e identificação,
direcionado à obtenção da melhor adequação ao uso dos produtos e/ou serviços e
da satisfação dos clientes.
Adicionalmente,
as Medidas de Desempenho e o Gerenciamento de Processos estão focalizados no
incremento da eficiência e efetividade dos processos, produtos e/ou serviços,
através de sua otimização. Essa ação acontece dentro de um ciclo contínuo que
monitora, identifica e captura as oportunidades de melhoria desses processos,
produtos e/ou serviços, através da implementação de melhores práticas.
A medição
de desempenho é, basicamente, uma gestão de resultados, que procura eliminar as
variações nesses processos, produtos e/ou serviços.
Segundo o
USA-DoE (1997), as medidas de desempenho podem ser agrupadas em seis dimensões:
- Efetividade: característica de processo que indica em que grau a saída de um produto ou de um serviço está de acordo com os requerimentos: "Estamos fazendo as coisas certas?";
- Eficiência: característica de processo que indica em que medida ele produz as saídas de processo a um custo mínimo: "Estamos fazendo as coisas certas?";
- Qualidade: grau em que o produto ou serviço satisfaz as necessidades e expectativas do cliente;
- Confiabilidade, Oportunidade: mede a unidade de trabalho – se foi realizado corretamente e a tempo. Vale lembrar que deve ser definido um critério - usualmente baseado nos requerimentos do cliente - para estabelecer o que é confiabilidade para o produto ou serviço;
- Produtividade: é o valor agregado pelo processo dividido pelo valor do trabalho e capital consumidos;
- Segurança: mede a saúde de toda a organização, de todo o ambiente de trabalho, e o trabalho dos funcionários.
Contudo,
as organizações podem desenvolver dimensões mais adequadas à sua realidade,
dependendo da sua missão.
Algumas
outras dimensões consideradas por Sink et al (1993) são:
- Qualidade de vida do trabalho;
- Capacidade de inovação;
- Lucratividade (para os centros de lucro) ou "orçamentabilidade" (para centros de custos e organizações sem fins lucrativos).
Os
atributos, apontados como importantes (USA-DoE,1997) para uma medida de
desempenho ideal, devem:
- Refletir tanto as necessidades dos clientes quanto da organização;
- Fornecer uma base adequada para a tomada de decisões;
- Ser compreensíveis;
- Ter uma ampla aplicação;
- Ser interpretados uniformemente;
- Ser compatíveis (mensuráveis) com os sensores existentes;
- Ser precisos na interpretação de dados;
- Ser economicamente aplicáveis.
Moreira
(1996) estabelece algumas qualidades que devem ser consideradas no momento da
escolha das medidas, a fim de que essas não sejam inúteis:
- Confiabilidade: diz respeito à constância da medida, ao instrumento de medida (sensor) ou roteiro de medida (passos necessários para obter a medida). É a capacidade de atribuir o mesmo valor a algo invariável;
- Validade: também se refere ao instrumento de medida (ou roteiro de medida). É a capacidade de medir aquilo que realmente é o propósito da medição. É importante salientar que se pode ter confiabilidade sem se ter validade, mas, se um instrumento não é confiável, não pode ser válido;
- Relevância: uma medida é relevante para o seu usuário se tiver alguma informação útil não contida em outras medidas; essa relevância muda em função dos objetivos organizacionais, assim como do momento específico de sua aplicação;
- Consistência: diz respeito ao equilíbrio que uma medida mantém em relação a outras medidas ou ao sistema de medidas; assim, a melhora de uma medida pode deteriorar outras medidas do mesmo sistema, em conseqüência, a falta de consistência no sistema de medidas pode criar problemas de subotimização dentro das organizações. Logo, a melhora do desempenho de um processo, produto ou serviço, pode gerar prejuízos em outras áreas da organização.
O uso, no
passado, de medidas de desempenho financeiras, deixando de lado as
não-financeiras, é um exemplo claro da falta de consistência e validade nas
medidas de desempenho - o que não significa que estavam incorretas, mas sim,
incompletas.
A medida
de desempenho está composta por um número e uma unidade de medida. O número
indica uma magnitude: "quanto",e a unidade fornece o significado a
esse número: "o que". Medidas de desempenho estão sempre ligadas a
uma meta.
As
medidas de desempenho podem ser representadas por unidades simples, tais como:
horas, metros, nano-segundos, número de erros, tempo, etc.; mas,
freqüentemente, são usadas medidas multidimensionais, que são representadas
como a proporção ou razão de duas ou mais unidades fundamentais, tais como:
quilômetros por litro, número de acidentes por centenas de horas trabalhadas,
etc.
Medidas
de desempenho, usualmente expressadas dessa forma, oferecem uma maior
informação. Assim, idealmente, as medidas de desempenho devem ser expressadas
em unidades de medida que sejam melhor entendidas por todos aqueles que fazem
uso delas para a tomada de decisões.
Os dados
de desempenho devem dar suporte às missões designadas para todos e cada um dos
níveis da organização, desde o nível mais alto até o nível operacional.
Portanto, as medidas usadas devem refletir como é realizado o trabalho em todos
os níveis. A figura 1 mostra que as unidades de medidas devem se interconectar,
formando uma pirâmide (USA-DoE,1997). Nessa perspectiva, haverá os seguintes
tipos de medida:
- Unidades de medida tecnológicas: começam na base da pirâmide para elementos individuais de um processo, produto ou serviço;
- Unidades de medida que servem para sumariar os dados básicos (porcentagem de defeitos por processo específico, documentos, componentes de produtos, ciclos de serviço, pessoas, etc.);
- Unidades de medida que servem para expressar a qualidade de departamentos, seus processos, produtos e/ou serviços;
- Unidades de medida administrativas superiores e financeiras (índice, taxas, etc.), que servem às necessidades dos altos níveis da organização: corporativo, divisional e funcional.
Pirâmide das unidades de medida usadas em todos os níveis da organização
(USA-DoE,1997)
Alguns
benefícios advindos do uso ou da implementação de medidas de desempenho são:
- Identificar, melhor, se os requerimentos dos clientes estão sendo atendidos. Saber se esses requerimentos estão de acordo com os serviços e/ou produtos oferecidos;
- Ajudar a compreender os processos. Se há problemas, identificá-los;
- Garantir que as decisões estejam baseadas em fatos e não em emoções;
- Indicar onde devem ser feitas as melhoras;
- Mostrar se as melhoras estão acontecendo;
- Revelar problemas que, por preconceito, tendência ou antigüidade, são encobertos. Se há muito tempo desenvolve-se um trabalho sem medi-lo, pode-se assumir que as coisas estão indo bem, quando, de fato, não estão.
- Fazer conhecer aos fornecedores se os requerimentos estão sendo satisfeitos. Para conhecer melhor os fornecedores, deve-se conhecer melhor os requerimentos.
"Se você não mede uma
atividade, então não pode controlá-la. Se não a controla, não pode
gerenciá-la." (USA-DoE,1997).
Sem
medidas seguras não se pode tomar decisões inteligentes, em conseqüência, as
medidas podem ser usadas para:
- Controle: as medições ajudam a reduzir as variações; por exemplo, o controle dos lotes de uma matéria-prima;
- Auto-Avaliação: as medidas podem ser usadas para avaliar o quão bem o processo está indo, incluindo melhorias que devem ser implementadas;
- Melhoria Contínua: as medidas podem ser usadas para identificar fontes de defeitos, prevenção desses, tendências de processos, e para determinar a eficiência e a efetividade do processo, assim como as oportunidades para a melhoria;
- Avaliação Administrativa: Sem medidas, não há como ter certeza do valor agregado para atingir os objetivos organizacionais nem da eficiência e da efetividade. O conceito de medição do desempenho envolve:
- Planejar e definir metas/padrões;
- Detectar desvios dos níveis de desempenho planejados;
- Restaurar os níveis de desempenho planejados ou atingir novos
níveis de desempenho.
De acordo
com Hronec (1994), o maior benefício de um sistema adequado de medição de
desempenho é a ajuda efetiva às organizações, em qualquer processo de mudança,
facilitando a comunicação, quebrando ou evitando barreiras através da definição
e recompensa do novo comportamento.
"A pesquisa e experiência
têm demostrado que o modo mais efetivo e menos dispendioso de mudar o
comportamento humano é por meio de avaliação". (Hronec, 1994, p.13).
Todo
processo a ser medido precisa ter metas e/ou padrões de desempenho definidos,
com o objetivo de apontar ou orientar esforços. O estabelecimento de metas e/ou
padrões não se limita a quantidades numéricas como orçamento, vendas, etc., mas
se estende às práticas de negócios, rotinas, métodos e procedimentos.
Metas de
desempenho podem ser estabelecidas para:
- Resultado (desempenho global);
- Saídas de processo (produto e/ou serviço);
- Subprocessos que produzem a saída.
Metas de
desempenho caracterizam-se por ser:
- Atingíveis: devem ser alcançáveis com um esforço razoável sob condições que as levem a prevalecer;
- Econômicas: o custo de implementação e administração deve ser baixo em relação à atividade coberta;
- Aplicáveis: devem adaptar-se às condições sob as quais serão usadas. Se as condições mudarem, devem ter flexibilidade suficiente para encontrar essas variações;
- Consistentes: devem ajudar a unificar as operações e comunicações através de todos os setores e funções da organização;
- Abrangentes: devem cobrir todas as atividades inter-relacionadas;
- Compreensíveis: devem ser expressadas em termos simples e claros, a fim de evitar incerteza ou interpretação errônea. As informações, para seu uso, devem ser específicas e completas;
- Mensuráveis: devem ser capaz de comunicá-las com precisão;
- Estáveis: devem ter uma vida suficientemente longa para prover um grau de previsibilidade a fim de amortizar o esforço de sua preparação;
- Adaptáveis: devem ser desenhadas de modo que elementos possam ser mudados ou adicionados, sem necessidade de refazer toda sua estrutura;
- Legítimas: devem ser oficialmente reconhecidas e aprovadas;
- Eqüitativas: devem ser aceitas, pelas pessoas que têm de lidar ou trabalhar com elas, como uma base justa, para comparação;
- Focalizadas nos clientes: devem estar direcionadas para áreas importantes para o cliente, interno e externo, tais como: tempo de ciclo, qualidade, estrutura de custos, satisfação, etc.
Normalmente,
quando se estabelece um sistema de medição de desempenho, ocorre um consumo
muito grande de esforço, dinheiro e energia, coletando informações e
desenvolvendo (ou definindo) indicadores para medir o desempenho.
Quando os
resultados começam a ser promissores, descobre-se que se esteve medindo as
coisas erradas.
Existem
duas palavras que possivelmente não resolvem os problemas de medição de
desempenho, mas podem ajudar a encontrar o caminho do sucesso: "abordagem
disciplinada".
Freqüentemente,
os programas de medição de desempenho, mesmo quando criados com as melhores
intenções, falham por terem sido imprevisíveis, mal concebidos ou fora de foco.
A origem de muitos desses problemas deve-se à falta de uma abordagemviável para
medir o desempenho desde o início (USA-DoE,1997).
Diferentes
organizações têm diferentes necessidades, assim, munidas de múltiplas
abordagens, cada organização selecionará ou escolherá uma abordagem ou
combinação de abordagens segundo sua realidade específica. Vale salientar que
muitas abordagens utilizarão termos diferentes para dizer a mesma coisa, tais
como: medidas de desempenho, indicadores desempenho, métricas de desempenho.
O uso das
medidas de desempenho é relativamente novo. Se, por um lado, as empresas têm
estado medindo há muito tempo, qualidade, eficiência, produtividade, tempo de
ciclo, etc., de seus processos, produtos e serviços, por outro lado, as novas
abordagens para a medição de desempenho procuram determinar o que deve ser
realmente medido, a fim de entender e melhorar o trabalho no dia-a-dia.
A escolha
de uma abordagem idônea para a medição de desempenho pode assegurar o êxito,
mas, uma adequada administração e análise dos dados desde sua coleta tornam-se
necessárias.
2.13.1 A
Abordagem de Moreira
Segundo
Moreira (1996), para definição de um Sistema de Medição de Desempenho, deve-se
definir, primeiro, a missão da organização, depois, as estratégias ligadas com
essa missão, a seguir, identificar os chamados Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) para possibilitar o desenvolvimento de medidas que possam quantificá-los
(Figura 2).
Modelo de Moreira
Moreira
(1996) evidencia a importância de um sistema de medição de desempenho pela
necessidade de fornecer um suporte mais eficaz à estratégia - "um conjunto
de metas da organização acoplado aos meios escolhidos para chegar até
elas" - competitiva da organização. Essas estratégias exigem mudanças na
forma de trabalhar, que deverão refletir-se em seis grandes conjuntos de
indicadores:
- utilização de recursos (destaque para custos);
- qualidade (do processo);
- tempo (confiabilidade de entrega; velocidade de desenvolvimento e entrega);
- flexibilidade (capacidade de reação e adaptação frente às mudanças);
- produtividade (uso de um ou mais recursos em relação à produção obtida, aos serviços prestados, em um dado intervalo de tempo);
- capacidade de inovação (capacidade criativa para adaptar ou inovar processos, produtos e serviços, estrutura e sistemas gerenciais da organização às necessidades dos clientes).
O
processo de medição de desempenho, da Family Nevada Quality Forum
(USA-DoE,1997), é apresentado através de um modelo de 11 fases, etapas
genéricas ou diretrizes, que podem ser livremente adaptadas de acordo com as
necessidades de cada organização, estabelecendo uma adequação melhor ao uso,
segundo as próprias características operacionais da organização. Assim, pode
ser necessário mudar ou adaptar algumas diretrizes ou fazer uma revisão
completa das mesmas, com base nas informações que surgirem em passos
posteriores. Os passos no processo, em grau de importância, são resumidos da
seguinte forma:
- Identificar o fluxo do processo. Se os funcionários não concordam com os processos, como estes podem ser medidos efetivamente?
- Identificar a(s) atividade(s) crítica(s) a ser(em) medida(s). Definir as atividades que são vitais/essenciais para o processo, nas quais será situado o sensor e definida uma medida de desempenho individual dentro do sistema;
- Estabelecer metas/padrões. Toda medida de desempenho deve estar vinculada a uma meta ou padrão predefinidos, ainda que subjetivos. Ter metas/padrões é a única forma de interpretar, significativamente, os resultados das medidas e estimar o sucesso de seu sistema administrativo;
- Estabelecer medidas de desempenho. Identificar medidas, individuais, de desempenho, que serão a base do sistema de mediçãodo mesmo;
- Identificar as partes responsáveis.É preciso indicar as responsabilidades para cada fase no Sistema de Medição de Desempenho (uma equipe ou um indivíduo);
- Coletar dados. Os dados precisam ser pré-analisados a fim de observar alguma tendência e confirmar a adequação do sistema de coleta de dados;
- Analisar/Reportar desempenho atual. Aqui, os dados são formalmente convertidos em medidas de desempenho, mostradas, de forma clara, e propagadas em forma de relatório;
- Comparar o atual desempenho com a meta. Confrontar o desempenho apresentado no relatório com metas/padrões predeterminados e determinar a variação, se ocorrer;
- Verificar se ações corretivas são necessárias. Dependendo da importância da variação entre medidas e metas, alguma forma de ações corretivas podem ser requeridas;
- Fazer as mudanças necessárias para realinhar-se com a meta. Isto somente acontecerá se a ação corretiva for necessária. A determinação da ação corretiva é parte do processo de melhoria da qualidade e não do processo de medição de desempenho. Esta fase está relacionada, fundamentalmente, com a melhoria do sistema de gestão;
- Verificar se novas metas são necessárias. As mudanças poderão ser revisadas a fim de estabelecer os desafios aos recursos da organização (sem exigir demais deles). Metas/padrões necessitam de avaliações periódicas para manter, atualizados, os processos organizacionais.
A figura
3 na seguinte página, apresenta um fluxograma esquemático desse modelo:
Modelo da Family Nevada Quality Forum
(USA-DoE, 1997)
Desenvolvida
pela SANDIA NATIONAL LABORATORIES (USA-DoE,1997),esta abordagem ajuda a
evidenciar uma das maiores causas pelas quais as medidas de desempenho são,
usualmente, impróprias, devido aos métodos de seleção randômica. Por exemplo,
exercícios de brainstorming podem ajudar ao fornecimento, por parte dos
funcionários, de uma longa lista do que deva ser medido, mas sem metas claras.
Contudo, no final, essas listas não asseguram que se mediu o que realmente
deveria ser medido, a não ser que as medidas estejam firmemente relacionadas
com os resultados de um determinado processo-chave para atingir os objetivos da
organização.
A
proposta de uma abordagem estruturada promove uma base racional e sistemática
para a definição de medidas. Desse modo, as medidas corretas terão embasamento
nos resultados esperados do sistema.
O sistema
de qualidade da AT&T (figura 4) exemplifica esse fato e seu desenvolvimento
de medidas de desempenho tem uma seqüência que se baseia nos princípios da
Gestão da Qualidade Total:
- Estabelecer as responsabilidades da administração do processo;
- Definir o processo e identificar as necessidades dos clientes;
- Definir e estabelecer medidas;
- Avaliar a conformidade com os requerimentos dos clientes;
- Procurar oportunidades de melhoria no processo;
- Definir a prioridade das oportunidades de melhoria e estabelecer
objetivos;
- Melhorar a qualidade do processo.
As
tarefas 2, 3 e 4 são o centro para o desenvolvimento de medidas de desempenho.
Na
verdade, o método sistemático a ser descrito resulta de uma ampliação de seis
tarefas:
- Definir os resultados procurados: "por que estamos realizando este trabalho?", "O que se espera de nós?"
1ª Lei de Desempenho: "Se você procura ser o
melhor em tudo, será o melhor em nada";
- Descrever os principais processos envolvidos: "o que estamos fazendo para alcançar os resultados?", "Como estamos fazendo?", "Os processos e suas atividades são os meios para atingir os resultados?"
2ª Lei de Desempenho: "As pessoas são mais
importantes do que os processos, mas, um bom processo é importante para as
pessoas";
- Identificar as saídas-chave necessárias: "o que está sendo produzido?", "Existem processos no sistema que podem produzir saídas para outros processos?"
3ª Lei de Desempenho: "Se você pode
descrevê-lo, você pode melhorá-lo";
- Estabelecer metas de desempenho para os resultados: "como saber se o objetivo está sendo alcançado?"
4ª Lei de Desempenho: "Se você não tem uma
meta , você não pode marcá-la";
- Definir medidas para as metas: "como monitorar o progresso?", "As medidas são descrições dos itens a serem monitorados?"
5ª Lei de Desempenho: "Medir as atividades
melhora, freqüentemente, as atividades, mas não os resultados";
- Identificar as métricas requeridas: "que dimensões devem ser medidas: Qualidade? Custo? Eficiência?". Estabelecer métricas para medidas já selecionadas. Examinar as medidas e metas para identificar as unidades requeridas para cada termo.
6ª Lei de
Desempenho: "Se você conhece o marcador, pode prever o
Resultado".
A figura
5 apresenta um esquema desse modelo:
Modelo da Sandia National Laboratories
(USA-DoE, 1997)
Esta
abordagem foi desenvolvida de contratos estabelecidos entre a Universidade da
Califórnia e o Departamento de Energia dos Estados Unidos (USA-DoE,1997) para a
operação de seus laboratórios, o que originou a promulgação de um grupo de
linha-guia para a administração total da qualidade, a qual indica que as
métricas de desempenho devem conduzir a avaliação quantitativa dos ganhos em:
- Satisfação do cliente;
- Desempenho organizacional;
- Excelência da força de trabalho.
As
métricas de desempenho também devem estar direcionadas a determinados
elementos-chave, entre os quais: o alinhamento com a missão organizacional e a
satisfação do cliente.
O modelo
para o desenvolvimento de métricas de desempenho tem os seguintes passos:
- Envolver as pessoas que são responsáveis pelo trabalho a ser medido, uma vez que são elas as que conhecem, melhor, o trabalho e seus problemas;
- Identificar os requerimentos dos clientes e os processos críticos;
- Identificar os resultados críticos desejados e alinhá-los com os requisitos dos clientes;
- Desenvolver medidas para os processos críticos ou resultados críticos;
- Estabelecer metas/padrões ou benchmarks de desempenho.
A figura
6 mostra as métricas de desempenho, classificadas segundo essa abordagem:
Classificação das métricas de desempenho da
Universidade da Califórnia (DoE-USA, 1997)
A medição
de desempenho estabelecida pela Ernst & Young (Ostrenga et al.,1994) é
feita através de dois tipos de projetos: os projetos de controle estratégico,
que têm como objetivo melhorar as informações para a diretoria e os projetos
de medição de desempenho, com o mesmo objetivo, mas voltado para os níveis
organizacionais inferiores.
Assim, a
seqüência ideal, para o aperfeiçoamento da estrutura de informações em uma
organização, é desenvolver, em primeiro lugar, as métricas de controle
estratégico e, em seguida, ligá-las às medições de desempenho nos níveis
inferiores.
Os
principais benefícios de um sistema de medição de desempenho são:
- Permitir a monitorização da organização e orientar os esforços para aspectos que precisam de maior atenção;
- Ser uma importante ferramenta de comunicação, lembrando às pessoas aquilo que é mais importante;
- Servir como base dos sistemas de premiação da organização.
Segundo
Ostrenga et al. (1994), existem três técnicas básicas, que são usadas de modo
mais eficaz quando combinadas entre si, para documentar os aspectos importantes
do desempenho:
- Identificar os Fatores Críticos de Sucesso: uma técnica-chave para essa identificação é fazer a pergunta: "quando nosso desempenho global foi muito bem sucedido, o que, especificamente, estávamos fazendo extremamente bem?". A seguir, faz-se a pergunta associada: "quando nosso desempenho foi fraco, o que, especificamente, estávamos fazendo mal?". Essas duas perguntas podem ser feitas em muitos níveis;
- Analisar um modelo de negócio baseado em processos: a pesquisa dos FCS é um ponto de partida importante para a identificação dos elementos-chave de desempenho. Todavia, essa análise, algumas vezes, deixa falhas no quadro. Uma análise baseada em processos permite completar o perfil de desempenho da organização, visto que engloba o conjunto de informações de desempenho adequado aos executivos que chefiam as outras áreas da organização;
- Analisar causas básicas: incorporar os resultados da Análise do Processo do Negócio (Business Process Analysis - BPA), onde se identificam as principais áreas problemáticas dos processos e suas possíveis causas.
.
De acordo
com Juran (1992), as atividades de controle, segundo a "alça de feedback"
(figura 7), apresentam uma série de passos sistemáticos para manter a
conformidade com as metas/os padrões, através da retroalimentação de dados de
desempenho para o funcionário responsável e/ou "decisor",
permitindo-lhe tomar as ações apropriadas.
Sem a
"alça de feedback" básica, um sistema de medição de desempenho
não poderia garantir nenhuma operação efetiva nem eficiente e, como
conseqüência, nenhuma conformidade com os requerimentos dos clientes.
A
mensagem da "alça de feedback" é: para atingir uma meta/um
padrão faz-se necessária, por parte dos responsáveis, a administração das
atividades críticas devendo, os trabalhadores, estar sempre em posição de
conhecer: "O que há para fazer?", "O que está sendo
feito?", "Onde tomar ações corretivas?", "Quando mudar as
metas/padrões?"
Os
passos, e suas inter-relações, são:
- O sensor avalia o desempenho atual;
- O sensor reporta esse desempenho ao funcionário responsável;
- O funcionário responsável recebe a informação de qual é a meta/padrão;
- O funcionário responsável compara o desempenho atual com a meta; se a diferença justificar uma ação, o funcionário a reportará ao "decisor" responsável (o que poderá significar a necessidade de uma ação corretiva);
- O "decisor" responsável verifica a diferença e determina se uma ação corretiva é necessária.
Modelo de Juran
Segundo
Campos (1992), o controle do processo está baseado na visão do relacionamento
causa/efeito das atividades: quando algo acontece, há um efeito nos resultados
ou nas saídas de um ou de vários processos, havendo, assim, causas (meios) que
influenciam esse fato. Desse modo, o processo é definido como um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos.
Então,
como definir medidas de desempenho dos processos?
Segundo
essa abordagem, baseada em um modelo japonês, há dois tipos de medidas:
"Os itens de controle
de um processo são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de cada
processo para medir a sua qualidade total".
"Os itens de verificação de um processo
são índices numéricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle".
Portanto,
o acompanhamento dos índices de verificação garantem os resultados dos itens de
controle. Pode acontecer que um item de verificação de um processo possa ser o
item de controle de um processo anterior.
Campos
considera as seguintes dimensões para os itens de controle:
- Qualidade: satisfação dos clientes, índice de refugo, etc;
- Custo: de cada produto e serviço;
- Entrega: errada ou fora do prazo;
- Moral: nível de participação dos trabalhadores e das equipes;
- Segurança: acidentes gerados pelo produto ou no decorrer do processo.
A base do
processo de controle e melhoria dos processos é o Gerenciamento da Rotina, com
as seguintes atividades:
- Definir setores e pessoas envolvidas;
- Fazer o macro-fluxograma dos processos;
- Montar os fluxogramas dos processos;
- Determinar os itens de controle, as metas/os padrões e a freqüência de verificação;
- Definir métodos para atingir metas/padrões estabelecidos nos itens de controle;
- Definir problemas e resolvê-los, utilizando o método de análise e solução de problemas MASP ou QC STORY;
- Educar e treinar as pessoas para que façam uso do ciclo PDCA para o processo de melhoria contínua.
O modelo
de desempenho QUANTUM, de Hronec (1994), baseia-se em uma matriz que
inclui três famílias de medidas: custo, qualidade e tempo, sendo que:
CUSTO +
QUALIDADE = VALOR
TEMPO +
QUALIDADE = SERVIÇO
Essas
medidas são usadas ou mobilizadas através de toda a organização, em três níveis:
organização, processos e pessoas.
A figura
8 mostra a matriz QUANTUM:
Matriz QUANTUM
A figura
9 mostra o modelo QUANTUM de medição de desempenho, com quatro elementos
distintos:
Elemento 1 – Geradores:
o princípio gerador de medidas é a própria estratégia da organização;
Elemento 2 – Facilitadores: fornecem
apoio para:
- a implementação das medidas, através da comunicação e de treinamento;
- o processo de mudança, através de recompensas;
- a procura das melhores práticas, através do benchmarking.
Elemento 3 – O processo em si:
a definição de metas, a compreensão e identificação dos processos críticos, o
estabelecimento de medidas de output, controle e monitorização das
atividades-chave, definição das medidas de processo e sua implementação;
Elemento 4 - Melhoria contínua:possibilidade
de feedback para a melhoria contínua através da definição de novas
metas, do ajuste de estratégias e de medidas de desempenho. É vital considerar
a medição de desempenho como um processo contínuo, não como um evento.
Modelo QUANTUM
De acordo
com Harrington (1993), deve-se pensar nas atividades da organização em termos
de processamento de informações, assim, o Gerenciamento de Processos ajuda a
produção eficaz e eficiente de dados e informações começando com uma clara
identificação dos clientes, internos e externos, e de suas necessidades, atuais
e futuras;
Essa
relação de dados e informações somente pode ser gerada com a definição de
medidas de desempenho, ponto de partida para o aperfeiçoamento, uma vez que
permitem estabelecer metas e controles para os processos críticos, facilitando
a observação e o monitorização dos processos.
As
medidas devem ser relevantes para a missão da organização e específicas para os
processos críticos. Todos, dentro da organização, devem concordar com essas
medidas - amplamente documentadas para uma análise imediata ou posterior.
Harrington
estabelece três tipos de controle de processo:
- Eficácia: como as saídas de processo satisfazem as necessidades dos clientes; necessidades essas, diretamente relacionadas com as dimensões do produto ou serviço que agregam valor (aparência, pontualidade, exatidão, confiabilidade, custo, utilidade, receptividade, adaptabilidade);
- Eficiência: como a utilização de recursos é minimizada, incluindo a eliminação de desperdício. Assim, a produtividade é uma medida de eficácia;
- Adaptabilidade: como a capacidade do processo para atender as expectativas, presentes e futuras, dos clientes é a mais difícil de ser medida.
Os
passos, para se estabelecer medidas de desempenho, são:
- Entender as dimensões do processo, avaliando o nível de desempenho atual desse processo, e identificar os problemas e as oportunidades de melhoria;
- Estabelecer especificações de eficiência, eficácia e adaptabilidade do processo, assim como os pontos-chave de controle;
- Definir sistemas de medições e de feedback em processo. As medidas de desempenho permitem o monitorização e o controle contínuo de todos os processos, assim, a existência de sistemas de feedback possibilita que um funcionário, que executa um determinado tipo de tarefa, reforce seu desejo de continuar fazendo um bom trabalho (feedback positivo) ou corrija e melhore a sua forma de trabalhar (feedback negativo). Em conseqüência, os sistemas de feedback oferecem a oportunidade de retornar à fase de entendimento do processo, fornecendo informações que avaliam melhor o nível de desempenho e compreensão dos processos, fazendo com que ocorra um aperfeiçoamento contínuo;
- Estabelecer metas organizacionais e de desafio das medidas.
A figura 10 mostra como ocorre a
mudança de processo e seu desempenho:
A mudança de processo e seu desempenho
Resumindo
a abordagem de Rummler & Brache (1994), a definição de medição de
desempenho é a quantificação de quão bem um negócio (atividades e processos)
atinge uma meta específica.
E, o
gerenciamento efetivo do desempenho exige o estabelecimento, a estruturação e o
gerenciamento de três níveis de desempenho:
- Organização;
- Processos;
- Trabalho executor.
Níveis,
esses, interdependentes, ou seja, qualquer meta da organização falhará caso não
apoiada por processos e pelo trabalho executor.
Sendo que
há três necessidades de desempenho que determinam a eficiência em cada um
desses níveis:
- Objetivos;
- Projeto;
- Gerenciamento.
Algumas
especificações/caraterísticas críticas das medidas de desempenho, apontadas por
Rummler & Brache (1994), são: a existência de solidez, a disposição de uma
base documentável e a compreensão, por parte de todos.
Os
autores recomendam que as medidas sejam desenvolvidas na seguinte seqüência:
- Identificar as saídas mais significativas da organização;
- Identificar as dimensões críticas - originadas das necessidades dos clientes, externos e internos, e financeiras do negócio - do desempenho para as saídas: qualidade, produtividade e custo;
- Desenvolver medidas para cada dimensão crítica;
- Desenvolver metas/padrões para cada medida.
A combinação dos três níveis com
as necessidades do desempenho resulta, segundo Rummler & Branche (1994:24),
nas Nove Variáveis do Desempenho, que definem o aperfeiçoamento
em qualquer nível (figura 11).
As Nove Variáveis do Desempenho
Segundo
Sink & Tuttle (1993), a medição é o processo pelo qual se decide o que
medir, se faz a coleta, o processamento e a avaliação dos dados, a fim de
dominar os fatos e resultados de uma organização.
O modelo
proposto por esses dois autores estabelece que o desempenho de um sistema
organizacional é composto por um complexo inter-relacionamento de vários
parâmetros ou critérios de desempenho (figura 12): eficácia, eficiência,
qualidade, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e
lucratividade ou "orçamentabilidade".
O
processo de planejamento para melhoria da performance é desenvolvido em
oito etapas:
- Técnica de análise de sistemas gerenciais (ASG);
- Hipótese de planejamento;
- Objetivos de melhoria;
- Itens de ação;
- Equipes de ação;
- Gerenciamento do projeto;
- Medição e avaliação;
- Acompanhamento e controle.
Sistema Organizacional e as Definições Operacionais
das Sete Dimensões de Desempenho
Segundo
Hronec (1994), é muito difícil desenvolver um sistema de medição de desempenho
que equilibre os interesses de todos os participantes (acionistas, clientes,
gerentes e funcionários), assim, a identificação adequada dos processos
permitirão induzir à estratégia e atingir as metas em toda a organização.
Importantes
planos estratégicos são, freqüentemente, esquecidos, por não serem traduzidos,
de forma apropriada, para processos ou atividades organizacionais.
Em muitos
casos, as estratégias de negócios refletem grandes objetivos, como "ser,
para os clientes, o fornecedor número 1".
A
diferença de foco entre as estratégias (três a cinco anos) e as medidas de
desempenho (focalizadas no modo como se desenvolvem as operações) é outra
questão que produz confusão e, algumas vezes, conflito entre a alta e a média
gerência (GSA,1997).
The
Balanced Scorecard (BSC), "A
Carta de Desempenho Equilibrada", de Kaplan & Norton (1997) (figura
13), é uma estrutura que ajuda as organizações a traduzir as estratégias de
negócio para processos e atividades organizacionais, complementando,
perspectivas financeiras com medidas de outras três perspectivas: do cliente,
dos processos, da inovação e do aprendizado.
A
perspectiva financeira é a maneira de como os donos e/ou acionistas avaliam a lucratividade da
organização.
A
perspectiva do cliente examina como os clientes vêem a organização.
A
perspectiva dos processos examina as atividades, os processos e os programas nos quais a
organização deve procurar a excelência.
A
perspectiva da inovação e do aprendizado refere-se à perspectiva de crescimento, à
capacidade da organização em criar e agregar valor pela análise de seus
processos, procedimentos e acesso à informação necessária para atingir as
estratégias do negócio.
The
Balanced Scorecard fornece
às organizações uma visão compreensível e abrangente do negócio, focalizando os
esforços de gestão, controle e melhoria ao definir um grupo de medidas que
controlem as atividades mais críticas dentro da organização (GSA,1997).
Ela
traduz, para cada perspectiva, a missão da organização em fatores que levem ao
sucesso. É algo mais do que uma simples coleção de medidas. Assim, se preparada
apropriadamente, fornece algo indispensável para o sucesso, "união de
propósito", o qual garante que as medidas estejam direcionadas para a
realização de uma estratégia unificada.
Uma Balanced
Scorecard adequada, incorpora um mix de medidas de outcome
(resultados) e output (saídas de processo) que indicam se os
objetivos estão sendo atingidos e se as estratégias estão sendo implementadas
com sucesso. Toda medida escolhida pela BSC deve ser um elemento dentro de uma
cadeia de relações "causa-efeito" que comunique o significado
da estratégia para toda a organização.
Assim,
este trabalho propõe o uso da Balanced Scorecard para a determinação de
Fatores Chave de Sucesso, integrando a definição dos indicadores financeiros e
não-financeiros e oferecendo aos administradores uma visão ampla, compreensiva
e fácil, do negócio e das fontes de vantagem competitiva.
The Balanced Scorecard
2.14
VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ABORDAGENS ESTUDADAS
O quadro
1 mostra as vantagens e desvantagens das abordagens estudadas:
Quadro 1
|
ABORDAGEM
|
VANTAGENS
|
DESVANTAGENS
|
|
MOREIRA
|
Suporte
a objetivos e às estratégias organizacionais
|
. Sem
ferramentas ou técnicas definidas para sua operacionalidade
. Falta
visão por processo
|
|
FAMILY
NEVADA
QUALITY
FORUM
|
Seqüência
para definir medidas de processos
|
Não
ressalta a necessidade
de alinhamento com resultados táticos e estratégicos |
|
SANDIA
NATIONAL LABORATORIES
|
.
Estrutura e procedimentos baseados na concepção sistêmica
.
Introdução da visão de processos e
resultados de processos; |
Falta
alinhar nível tático
com estratégico; |
|
UNIVERSIDADE
DA CALIFÓRNIA
|
Modelo
simples, adequado aos
princípios ou fundamentos da medição de desempenho |
Não
ressalta a visão cliente-fornecedor em nível de processos (visão horizontal);
|
|
ERNST
& YOUNG
|
Modelo
estruturado, define medidas para todos os níveis organizacionais
|
Não
considera a interatividade entre as medidas financeiras e não-financeiras
|
|
JURAN
|
Conceito
de Feedback
|
Visão em
nível operacional (controle de qualidade)
|
|
CAMPOS
|
Facilmente
aplicável para o controle do trabalho no dia-a-dia (curto prazo)
|
Falta
definir medidas no
longo prazo (visão estratégica) |
|
HRONEC
|
Oferece
uma visão abrangente de como implementar um sistema de medição de desempenho
|
Precisa
de uma significativa dedicação em tempo e
recursos |
|
HARRINGTON
|
.
Define medidas dentro de um processo
de
aperfeiçoamento de processos (trabalho simultâneo) poupando esforço e dinheiro
.
Permite uma adaptação progressiva ao processo de mudança e melhoria
|
Foco na
definição de
Medidas, em nível de processos, deixando, como fase final, a definição de metas organizacionais |
|
RUMMLER
& BRACHE
|
.
Interliga os três níveis organizacionais
.
Considera a necessidade de alinhar as medidas com os objetivos
organizacionais
|
.
Melhoria do desempenho
feita através da eengenharia
.
Aplicável em organizações dinâmicas para adaptar-se às mudanças
|
|
SINK
& TUTTLE
|
Critérios
para medir o desempenho bem definidos e de sólida estruturação
|
.
Complexidade e alta necessidade de recursos
.
Adequada para organizações com disponibilidade de recursos
|
|
KAPLAN
& NORTON
|
. Gera
uma "união de propósito"
.
Medidas estão direcionadas à estratégia unificada
.
Complementa as medidas financeiras com as não-financeiras
.
Flexibilidade operacional
|
Sem
ferramentas ou
técnicas definidas para sua operacionalidade |
Vantagens e Desvantagens das abordagens estudadas
Desse
modo, pode-se inferir que a abordagem de Kaplan & Norton apresenta maiores
vantagens conceituais - pelas perspectivas definidas como base para a
geração de um grupo de medidas financeiras e não-financeiras, que permite
visualizar os aspectos mais importantes da organização e seu entorno para gerar
e garantir competitividade - e operacionais - pela falta de definição de
técnicas e ferramentas, por permitir flexibilizar escolhas em função das
necessidades e realidade específica de cada organização - para a definição de
medidas de desempenho.
Pode-se
inferir, também, que, na elaboração de um modelo para definir medidas de
desempenho deve-se procurar que elas traduzam as estratégias do negócio em ações, em
termos operacionais, selecionando projetos, processos ou atividades que
agreguem valor ou sejam críticos para os resultados estratégicos (visão
vertical e horizontal), e procurar desenvolver mecanismos de medição, análise e
comunicação dos resultados e melhorias e garantir sucesso no curto, médio e
longo prazo.
Quadro 2A - Resumo das Abordagens para a
Medição do Desempenho
|
MOREIRA
|
Family Nevada Quality Forum
|
Abordagem Sistémica
|
|
|
MEDIDAS
DE
DESEMPENHO
|
"Refletem
certas características de desempenho para cada nível de gerência
interessada."
|
"Nos
dizem quantitativamente algo importante sobre nossos produtos, serviços e
processos."
|
"Fornecem
um adequado indício do progresso para atingir os objetivos desejados."
|
|
BASE PARA AS MEDIDAS
|
Deve-se
partir de uma "visão" da organização e definição das
estratégias
|
|
· Abordagem estruturada baseada na
visão de processos
· Medidas devem basear-se nos
resultados desejados do sistema e os resultados esperados de cada processo
|
|
QUALIDADE
DAS MEDIDAS
|
|
· Refletir necessidades do
cliente
· Base para tomada de decisões
· Muito adaptáveis
· interpretação uniforme
· Compatível com sensores
· Precisão
· Aplicabilidade econômica
|
· Refletir resultados
· Relação direta com as metas
· Basear-se em dados mensuráveis
· Práticas e fáceis de entender
por todos
· Estabelecer a auto-avaliação
contínua
· Ser aceita e ter proprietário
|
|
DIMENSÕES
|
|
· Efetividade
· Eficiência
· Qualidade
· Confiabilidade (Tempo)
· Produtividade
· Segurança
|
(Não
Especificadas)
|
|
MODELO
|
|
Esboçada
e definida através de um processo constituído de 11 passos
|
|
B -
|
UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA
|
ERNST & YOUNG
|
JURAN
|
|
|
MEDIDAS
DE
DESEMPENHO
|
Devem
conduzir à avaliação dos ganhos na:
|
Permitem
manter a atenção da organização focalizada na realização das metas mais
importantes para o sucesso lucrativo da mesma
|
"Estabelecem
uma linguagem comum de avaliação das necessidades dos clientes e as
características de nossos produtos e processos comparados com as metas ideais
dos mesmos."
|
|
BASE PARA
AS MEDIDAS
|
Direcionar
os seguintes elementos chave:
|
Devem
espelhar as metas e os objetivos através do:
|
· Sensores e unidades de medida
adequados que permitam avaliar desempenho real
· Comparar o real com as metas
· Atuar na diferença
· Visão de processo
|
|
QUALIDADES
DAS
MEDIDAS
|
|
· Assegurar que todas apoiem
algum FCS’s
· Concisas
· Interpretação fácil e rápida
· Abrangentes ( atingir todos os
níveis)
· Nenhuma medida será usada de
forma a prejudicar o desempenho
|
· Servir de base comum para a
tomada de decisões.
· Compreensíveis.
· Larga aplicação.
· Interpretação uniforme.
· Aplicação barata.
· Compatível com sensores
existentes.
|
|
DIMENSÕES
|
|
· Eficiência.
· Eficácia.
· Produtividade.
· Utilização.
· Velocidade.
· Qualidade
|
· Tecnológicas
· Desempenho do Produto
· Erros e falhas
· Desempenho dos departamentos.
· Desempenho das corporações.
· Desempenho gerencial.
|
|
MODELO
|
Identificar os processos críticos
e as necessidades dos clientes
1. Identificar resultados críticos
2. Desenvolver medidas para os resultados e/ou
processos críticos
3. Estabelecer as metas/ os padrões ou critérios
|
|
Seqüência
sistêmica "alça de feedback":
|
C -
|
CAMPOS
|
HRONEC
|
HARRINGTON
|
|
|
MEDIDAS
DE
DESEMPENHO
|
Dois
tipos de medidas:
Visam
medir a Qualidade Total dos resultados de cada processo
Estabelecem
as principais causas que afetam determinado item de controle
|
É a
quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output
atingem uma meta especificada.
|
Relacionam
as expectativas do cliente externo ao processo organização.
As
medidas são o ponto de partida para o aperfeiçoamento, elas permitem
estabelecer as metas.
Permitem
que o processo possa ser observado e monitorado
|
|
BASE PARA
AS MEDIDAS
|
|
· Desenvolvidas de cima para
baixo
· Devem interligar estratégias,
recursos e processos
· Medidas de processo e de output
· Visão horizontal. Efeito
"cascata"
|
· Suporte à missão
· Limitar seu uso para aquelas
poucas saídas que são críticas para o processo total
· Definir medidas antes que
metas.
· Visão horizontal
|
|
QUALIDADES
DAS
MEDIDAS
|
|
· Entendimento comum
· Confiabilidade
· Uniformidade
· Baseada em fatos.
· Passíveis de intervenção
|
· Relevantes
· Específicas.
· Mensuráveis.
· Concordes
· Documentadas.
|
|
DIMENSÕES
|
|
Custo
Valor
Qualidade
Serviço
Tempo
|
|
|
MODELO
|
Definir
metas e itens de
P controle, definir
Procedimentos-padrão
D Executar tarefas
C Verificar os itens de controle
Estabelecer
medidas
A corretivas ou manter
procedimentos
|
Matriz
QUANTUM de Medição de Desempenho.
Definir:
|
Estabelecer:
|
D -
|
RUMMLER & BRACHE
|
SINK & TUTTLE
|
KAPLAN & NORTON
|
|
|
MEDIDAS DE DESEMPENHO
|
"É
a quantificação de quão bem um negócio (atividades e processos) atinge uma
meta especificada"
|
Permitem
medir o desempenho de um sistema organizacional, apoiar e aumentar a melhoria
e assegurar a implantação da estratégia.
|
Acarta
de Desempenho Equilibrada fornecem a instrumentação necessária para que os
gerentes possam navegar em direção ao sucesso competitivo futuro.
|
|
BASE PARA AS MEDIDAS
|
Organização, Processos e
trabalho executor.
Objetivos, Projeto e
Gerenciamento
|
|
· Mix de medidas financeiras e
não-financeiras
· Integração das medidas num
sistema de informação para todos os funcionários fazendo-lhes entender as
conseqüências de seus atos
|
|
QUALIDADES DAS MEDIDAS
|
|
· Validade
· Disponibilidade
· Auditável
|
· Acessíveis
· Alinhadas com objetivos e
perspectivas
· Quantificáveis
|
|
DIMENSÕES
|
|
|
· Financeira: sustentabilidade,
crescimento, resultado
· Cliente: Fatia de mercado,
satisfação, lealdade, benefício
· Processo: Operacionalidade, custo,
qualidade Inovação, Serviço pós-venda.
· Desenvolvimento e aprendizado:
competência de funcionários e Sistemas de Informação, motivação.
|
|
MODELO
|
Abordagem
dos Três Níveis
A
combinação entre os Três Níveis e as Necessidades do Desempenho resulta nas Nove
Variáveis do Desempenho as quais alavancam o aperfeiçoamento em qualquer
nível.
|
Processo
de planejamento para do desempenho em oito etapas:
|
· The Balanced Scorecard
· As perspectivas utilizadas no
modelo não devem ser consideradas como gabarito, elas podem aumentar ou
adaptar-se segundo as necessidades.
|
Nenhum comentário:
Postar um comentário